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創(chuàng)業(yè)路上的經(jīng)典經(jīng)驗(yàn)
借鑒別人的經(jīng)驗(yàn)可以讓自己少很多不必要的麻煩，下面小編與大家分享一些創(chuàng)業(yè)路上的經(jīng)典經(jīng)驗(yàn)，一起看看吧!
兩個(gè)創(chuàng)業(yè)合伙人是最棒的組合
不是一個(gè)創(chuàng)始人、也不是三個(gè)、更不是四個(gè)甚至更多。
首先，請(qǐng)記住不要單干。如果你只身一人上路，有很多時(shí)候你聽不到基于同等地位所發(fā)來的反饋聲音，沒有人會(huì)告訴你哪里會(huì)做錯(cuò)。如果初創(chuàng)公司有三個(gè)甚至更多的合伙人，這其中很有可能發(fā)生兩個(gè)合伙人結(jié)盟，針對(duì)另外一個(gè)合伙人的情況出現(xiàn)。派系陣營(yíng)是真實(shí)存在的，不是小說中才有的。
曾經(jīng)有一位天使投資人說過：他所投資的、擁有三個(gè)創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中，百分之九十都是兩個(gè)合伙人將第三個(gè)合伙人逼走。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)如果真的有三個(gè)合伙人，更多的心機(jī)算計(jì)會(huì)出現(xiàn)，更多性格上的抵牾也會(huì)出現(xiàn)，但是如果你僅僅是和另外一個(gè)人合伙，你們可以共同攜手并肩將一切事情打理清楚，你們更可以各自負(fù)責(zé)一個(gè)專長(zhǎng)的領(lǐng)域，做決策的時(shí)候也會(huì)更加快速果斷。
公司因兩種原因而死：要么主動(dòng)放棄，要么資金枯竭
其實(shí)，如果站在失敗的結(jié)局回望過去，當(dāng)你開始不斷的催促合伙人行動(dòng)的時(shí)候，事情已經(jīng)不妙了。很多時(shí)候員工自己也會(huì)審時(shí)度勢(shì)，每個(gè)月自己評(píng)估著公司的發(fā)展?fàn)顩r，到底創(chuàng)始人自己是否信心滿滿，躊躇滿志?到底公司是不是快到了彈盡糧絕，山窮水盡的地步?
如果這兩個(gè)都得出了負(fù)面的答案，員工也會(huì)選擇自動(dòng)離開公司的，你不可能指望員工能夠無條件的跟隨你打拼。所以請(qǐng)將更多的注意力關(guān)注在以上這兩點(diǎn)內(nèi)容。
不要過于盲目快速的去打造團(tuán)隊(duì)
很多團(tuán)隊(duì)開始的時(shí)候，往往在開設(shè)一家公司是按照這樣的流程進(jìn)行的：首先定義產(chǎn)品，其次跟目標(biāo)客戶溝通，然后試著找人來填補(bǔ)空缺。這大錯(cuò)特錯(cuò)，如果僅僅是因?yàn)槁毼簧系目杖倍莶菡业揭粋�(gè)人填補(bǔ)的話，那么你無疑是在給公司后續(xù)的發(fā)展埋下隱患。
你首先應(yīng)該制定的必須是用人標(biāo)準(zhǔn)，找到合適正確的人才。在打造人才隊(duì)伍方面你一定要慎之又慎，只有在你絕對(duì)需要某種類型人才的前提下，你才開始啟動(dòng)招聘計(jì)劃。人力成本對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司是很高的，很多情況下，他們并不能如你所期望的那樣執(zhí)行某種任務(wù)，達(dá)到某種成果的，但是你還得花費(fèi)精力以及財(cái)力去管理他們。
相信顧客所做的選擇，而非他們的言語
當(dāng)我們剛開始推出產(chǎn)品概念的時(shí)候，市場(chǎng)上給予的一片贊譽(yù)!無論是博客寫手，還是科技界的 CEO 大佬，又或者是專職評(píng)論家，人們都以溢美之詞來評(píng)論我們的產(chǎn)品和公司。我們當(dāng)然很興奮，似乎每個(gè)人都在意向書上簽上了自己的名字，都在說著“我想要它，快點(diǎn)給我吧!”
但是當(dāng)我們真正將產(chǎn)品推出來的時(shí)候，希望那些曾經(jīng)簽署意向書的人真正的去使用一下產(chǎn)品，并且進(jìn)一步給予個(gè)人信息的時(shí)候，他們都退卻了。獲取客戶成本急速攀升。這里面教會(huì)我們的道理是：“人們認(rèn)為這是一個(gè)好想法”，以及“我是否會(huì)去使用它”是兩碼事兒!
跟你的投資人打造深厚的關(guān)系
“正是基于我們之前跟投資人有過非常密切的交往，有著非常深厚良好的關(guān)系，并且在此之上構(gòu)筑起來足夠強(qiáng)大的信心，投資人才相信我們選擇關(guān)閉公司是正確的決定。”
在做重大決策的時(shí)候，包括但不限于讓公司關(guān)閉，你是否與投資人之間形成了足夠穩(wěn)固強(qiáng)大的關(guān)系是一切能夠順利進(jìn)行下去的前提。他們能夠動(dòng)用自己的社會(huì)資源或者說人脈來幫你分析當(dāng)下的局面，甚至?xí)米约嚎诖械腻X來表達(dá)信任!也許，在創(chuàng)業(yè)路上你最不想看到的一個(gè)畫面就是當(dāng)你選擇關(guān)閉公司的時(shí)候，你的投資人對(duì)你大吼大叫，暴跳如雷。
縮小產(chǎn)品范圍
“我們之所以失敗，是因?yàn)榈参覀冇X得顧客想要的功能，我們?nèi)还赡X的添加到產(chǎn)品上面，而恰恰應(yīng)該做的事，我們唯一擅長(zhǎng)并且能夠做好的事，被我們忽略掉了。”
很多時(shí)候，當(dāng)顧客不斷的跟你發(fā)表他的看法，他的訴求時(shí)，其實(shí)也是會(huì)非常讓人困擾的。你通過產(chǎn)品的迭代更新，不停的滿足顧客的需要，但是忽然在某一天發(fā)現(xiàn)其實(shí)人們并不怎么感興趣。除非有這樣一種情況，你能夠做好功能中的一到兩項(xiàng)，然后其他功能都是從這些重點(diǎn)衍生開來的，這樣或許能行得通。
所以，讓我們總結(jié)一下就是：盡可能的專注于更細(xì)小具體的領(lǐng)域來發(fā)力，確認(rèn)自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域是什么，然后將其做到最好。
在爭(zhēng)取投資的產(chǎn)品推介中，那為數(shù)不多的兩到三句話必須高度凝練，足夠準(zhǔn)確
如果你花了 15 分鐘時(shí)間滔滔不絕的講述你的產(chǎn)品和公司，也許投資人早已經(jīng)在心底給你投了否定票。甚至于，你在招聘的時(shí)候，如果在 2 到 3 句話的范圍內(nèi)沒有把你的思路闡述清楚的話，你也不可能找到合適的人才。
朋友并不一定就能給予“誠(chéng)實(shí)”的反饋
一個(gè)創(chuàng)業(yè)者這么說道：“當(dāng)我們剛開始創(chuàng)業(yè)談想法的時(shí)候，周邊的朋友都說‘這太棒了’，‘一定會(huì)成功的’，‘到時(shí)候一定要試試’，可是他們并不是非常誠(chéng)實(shí)的來回答我們的問題，更有可能是因?yàn)楸旧硭麄兪俏覀兊呐笥�，正是因�(yàn)檫@種身份讓他們覺得無法說出否定的話來，從他們那里只能獲得鼓勵(lì)和贊美。”
“從某種技術(shù)起手開始創(chuàng)業(yè)”是糟糕的，你應(yīng)該是以“解決問題”作為起點(diǎn)
如果你并不是因?yàn)槟軌蛱峁┠撤N問題的解決方案而滿懷斗志，也許整個(gè)創(chuàng)業(yè)路上對(duì)你來說會(huì)更加的辛苦一些。我們不應(yīng)該以技術(shù)研發(fā)為前提，然后創(chuàng)業(yè)，而是因?yàn)槲覀冾^腦中所冒出來的創(chuàng)新想法，以及問題的解決方案，然后回過頭來再研究開發(fā)出來解決問題的技術(shù)。
全職人才的重要性永遠(yuǎn)大于外包顧問
永遠(yuǎn)不要將你最重要的拳頭產(chǎn)品的核心功能開發(fā)給外包出去。你的核心產(chǎn)品和服務(wù)不應(yīng)該交給別人來完成，即便是讓別人來做會(huì)做的更好。如果外包了，那你只不過成為了一個(gè)倒手的中間商而已，并不能實(shí)現(xiàn)足夠可觀的盈利空間。這道理實(shí)在太簡(jiǎn)單不過了，如果你不是核心產(chǎn)品的開發(fā)者，誰還會(huì)需要你呢?
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