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創(chuàng)業(yè)公司股權(quán)分配不得不知的16條建議
創(chuàng)始人的時(shí)間，應(yīng)該花在重要的事情上。股權(quán)分配，是其中之一。如何搭班子?如何做合伙人股權(quán)分配?如何做好退出機(jī)制?免費(fèi)送你16條建議，3個(gè)模型，1張股權(quán)健康體檢表。中國(guó)人才網(wǎng)小編幫你梳理這些重要問(wèn)題底層的思路。
找什么樣的合伙人?
對(duì)于什么樣的人，適合做合伙人，建議考慮4個(gè)因素：一是互相信任，二是能力互補(bǔ)，三是全職出力，四是必須出錢。
1、互相信任
你在學(xué)習(xí)如何設(shè)計(jì)股權(quán)時(shí)，你的合伙人可能在學(xué)習(xí)，如何不被你設(shè)計(jì)?你真心喜歡這樣么?
千萬(wàn)別和最好的朋友合伙開(kāi)公司?扯淡吧。難道不好的朋友，就能合伙開(kāi)公司?創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)要在具體事情上磨合過(guò)，一起同過(guò)窗，一起扛過(guò)槍、一起……欣賞你優(yōu)點(diǎn)，接受你缺點(diǎn)，有基本信任。要么一開(kāi)始是好朋友，要么磨合后成為好朋友。
2、能力互補(bǔ)
劉備、曹操、孫權(quán)哥三合伙創(chuàng)業(yè)，老大+老大的股權(quán)結(jié)構(gòu)，咋分?壓力山大。劉備和關(guān)羽、張飛、亮亮合伙創(chuàng)業(yè)，這種老大+老二的股權(quán)結(jié)構(gòu)，就好分啦。老大+老二的結(jié)構(gòu)，德哥總結(jié)華為任老板的用人之道是“狼狽為堅(jiān)”。
老大，即狼的標(biāo)準(zhǔn)，必須敢于進(jìn)攻，清晰地理解公司的戰(zhàn)略方向，對(duì)工作有周密的策劃，有決心、有意志、有毅力，富于自我犧牲精神，能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，不斷地實(shí)現(xiàn)新的突破。
老二，即狽的行為，精于管理，通過(guò)精細(xì)化的管理，撕開(kāi)口子后，要能精耕細(xì)作，守得住，具備正確的執(zhí)行力，來(lái)實(shí)施組織意圖。
能力互補(bǔ)，除了身份定位，還需要考慮是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的分工，如騰訊五虎分工清晰明確，馬化騰負(fù)責(zé)產(chǎn)品與產(chǎn)品，張志東負(fù)責(zé)技術(shù)，曾李青負(fù)責(zé)銷售。
3、全職出力+出錢
找合伙人，第三個(gè)和第四個(gè)特質(zhì)，是必須全職出力+出錢，之前也有很多創(chuàng)始人提出來(lái)，找合伙人，又要全職干，又要是出錢，這種門檻太高，我相信大家在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，肯定是希望找真合伙人，不希望找偽合伙人，如果一個(gè)人，說(shuō)看好你的項(xiàng)目，想當(dāng)你的合伙人，但是他既不愿意全職干，也不愿意出錢，這個(gè)時(shí)候就該給他打個(gè)問(wèn)號(hào)，這種既不愿意花錢，也不愿意花時(shí)間，你相不相信這是真愛(ài)?
股權(quán)該怎么分?
如果算小賬，算到白頭偕老也沒(méi)法算明白，各自該拿多少股權(quán)。根據(jù)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)大小與分工，有絕對(duì)控股型、相對(duì)控股型、不控股型三種模型供你參考。創(chuàng)業(yè)搭班子，和家庭搭班子，那是一樣一樣的
1、絕對(duì)控股型
絕對(duì)控股型，大家可以民主討論，大家有權(quán)反對(duì)，但大事小事最后都是你拍板。這是不是很像，那些妻管嚴(yán)的家庭?
2、相對(duì)控股型
相對(duì)控股型，大家可以民主討論，有權(quán)反對(duì)，但除了少數(shù)幾件大事，大部分事情都是你拍板。這是不是很像，那些有商有量，但有人拍板的夫妻家庭?
3、不控股型
不控股型，公司大事小事，你都拍不了板。少數(shù)幾件大事，你可以投投反對(duì)票。這是不是很像，那些誰(shuí)說(shuō)了都算，誰(shuí)說(shuō)了都不算的夫妻關(guān)系?結(jié)果是，家庭少不了冷戰(zhàn)熱戰(zhàn)，雞飛狗跳。
對(duì)于公司創(chuàng)始人不控股的情況下，如何控制公司，有4點(diǎn)建議：一是投票權(quán)委托制度;二是一致行動(dòng)人制度;三是持股平臺(tái)制度;四是AB股計(jì)劃制度。
阿里巴巴與萬(wàn)科，一樣的股權(quán)分散，一樣的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)不控股。但是，馬云依靠事業(yè)合伙人制度(董事提名權(quán)+投票權(quán)委托)，穩(wěn)坐釣魚(yú)臺(tái)。王石不斷遭受控制權(quán)挑戰(zhàn)。股權(quán)制度一開(kāi)始的任性，決定了未來(lái)無(wú)限的折騰和麻煩。
合伙人退出機(jī)制怎么設(shè)置?
阿創(chuàng)、阿強(qiáng)、阿發(fā)合伙創(chuàng)業(yè)。阿強(qiáng)出了30萬(wàn)，占股30%，干了不到半年，掉鏈子退出。阿強(qiáng)不同意退股，理由很充分：
(1)花30萬(wàn)買的股份;
(2)公司法沒(méi)規(guī)定;
(3)章程沒(méi)約定;
(4)協(xié)議沒(méi)簽過(guò)。
阿創(chuàng)與阿發(fā)覺(jué)得不公平、不合理，但傻了眼，沒(méi)有任何合法理由可以收回股權(quán)。
合伙人中途退出時(shí)，股份不收回來(lái)，即不公平，也不合理。如何避免這種類似的情況，將來(lái)發(fā)生在大家公司身上，有以下4條建議，一是對(duì)于全職的創(chuàng)業(yè)合伙人，發(fā)限制性股權(quán);二是股權(quán)應(yīng)分期成熟;三是約定回購(gòu)機(jī)制，四是做好創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的預(yù)期管理。
1、限制性股權(quán)
建議創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)分限制性股權(quán)，限制性股權(quán)首先是股權(quán)，其次，有權(quán)利限制，權(quán)利限制在于股份必須與服務(wù)期限掛鉤，分期成熟。
2、分期成熟
股權(quán)成熟，四種模式，總有一款適合你。
模式一：跟4年服務(wù)期限掛鉤，每年兌現(xiàn)25%，也就1/4。
模式二：滿2年成熟50%，第3年，成熟25%，第4年，成熟25%。
模式三：第1年成熟10%，第2年成熟20%，第3年30%，第4年成熟40%，這種模式逐年遞增，干的時(shí)間越長(zhǎng)，成熟的股票越多。
模式四：第1年成熟20%，剩余股權(quán)在3年內(nèi)每月兌現(xiàn)1/48。
3、約定回購(gòu)機(jī)制
離職時(shí)，股份回購(gòu)價(jià)格怎么去確定，建議主要參考三個(gè)因素，一是參照股東購(gòu)買價(jià)格的一定溢價(jià);二是離職時(shí)，參照公司的凈資產(chǎn)，適合重資產(chǎn)類型的公司使用;三是參照最近融資估值的折扣價(jià)，適用于輕資產(chǎn)類互聯(lián)網(wǎng)公司使用
4、預(yù)期管理
與合伙人討論退出機(jī)制，就好比與認(rèn)識(shí)不久的女朋友談分房分車。房車沒(méi)賺到，女朋友可能先拜拜啦。中國(guó)合伙人股權(quán)分配，既要尊重經(jīng)濟(jì)規(guī)律與游戲規(guī)則，也要考慮咱們中國(guó)的人情社會(huì)與特殊物種，大家先達(dá)成軟的理念共識(shí)，再落地硬的文件簽署。你再也不用擔(dān)心博弈撕逼啦。
一是，得去和團(tuán)隊(duì)溝通，大家作為創(chuàng)業(yè)合伙人分股權(quán)，分了公司大量股權(quán)，主要是基于長(zhǎng)期參與，長(zhǎng)期看好這個(gè)項(xiàng)目，而不是短期投機(jī)行為。
二是對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來(lái)講，大家拿的股票主要價(jià)格，是長(zhǎng)期全職出力，大家早期出錢主要是啟動(dòng)資金，不是股票的真實(shí)價(jià)格。
三是，如果股份沒(méi)有退出機(jī)制，中間有人拿了大量股份，離職不回購(gòu)情況下，對(duì)其他股東，即不公平也不合理。
四是，對(duì)于股份的分期成熟，包括回購(gòu)機(jī)制，創(chuàng)始人要帶頭遵守，因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)，很多團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)始人制定游戲規(guī)則，全都讓別人去遵守，自己不遵守，這種情況下，會(huì)加大團(tuán)隊(duì)的博弈。
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