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孫振耀談創(chuàng)業(yè)：57歲的我為什么創(chuàng)業(yè)
離開惠普中國的時候，我太太跟我講，今天是5月31號(2007年)，我們離開北京，你還有司機送你到機場，回北京的時候就準備打出租車吧，你是不是已經有這樣的心理準備了.
我當然要講我有心理準備。但你也知道，告訴自己是一回事，消化是一回事，你能調整得多好又是另外一回事。我以前的秘書人數都比現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)團隊多。我們這種人最大的問題，就是舞臺不見了或者改變了，你是不是還能安然自得。
我去請教年紀比我大的人，他們說振耀，你看所有離開外企的，心態(tài)調整好大概要2-3年，中間有很多反復。我的一個朋友跟我同一時間從外企離開，現(xiàn)在是第五年，他受不了了，又回外企做老總了。男人最難受的就是名利的這種變化。
我的辦法是先做一件沒有權力的事情。我給三家企業(yè)做顧問。這時候你講話，聽不聽是人家的事情，這關都過不了就不要談其他的。顧問兩年，我也有反復，有時候我都想說干脆我?guī)湍愀伤懔�。他們也確實曾經想讓我做。我抵制住了這樣的誘惑，要不然我又回到原來的老位置了。
調整心態(tài)是一個目的。第二個，我要學習當董事長。我沒當過，可以先從旁邊看別人怎么做。決策是最難的。我后來(在海輝軟件)講過一句話：我在惠普中國干得再差，也不會把惠普公司搞死，頂多我被換掉，但在海輝和揚智科技，我一個決定就可以把公司搞死。
其實我不需要工作，從惠普退休，日子過得挺舒服的。我可以環(huán)游世界。我在美國有飛行執(zhí)照，那時候每周一、三、五都去飛。我想就這樣過日子算了，不要回來了，我干嗎那么辛苦呢
但什么是你這一生真的要追求的東西?有一天你離開這個世界，你的墓碑上要刻什么東西?我作為一個中國人在外企干到這個職位已經很滿意了，而且我離開以后中國人再上去的也真的很少。我能使海輝上市也很滿意了。我就有一塊，創(chuàng)業(yè)沒干過，一定要干一遍。就是這個東西讓我拒絕很多誘惑。這種誘惑到現(xiàn)在還有，上禮拜還有人來找我，說我們快上市了，你來干CEO吧。
人要改變，一定得有非常清晰的動機，否則很容易被誘惑。職業(yè)經理人就是這樣，老板拍拍你肩膀，說振耀干得很好，那就這樣待下去了。要離開的時候，老板說我升你做總經理。我為什么在惠普干了25年?一路不就是這樣走上來的嗎?我很多朋友創(chuàng)業(yè)比我早，我問他們?yōu)槭裁磩?chuàng)業(yè)?他們說今年考核結果這么差，老板不要我，創(chuàng)業(yè)去好了。
我已經50多歲，沒有多少時間了。
跟大多數創(chuàng)業(yè)者相比，我是倒著走，從一個學生半工半讀開始，干了25年，一層一層干到全球副總裁，然后退休，帶領一家企業(yè)上市，不做執(zhí)行董事長后，再來創(chuàng)業(yè)。我估計我是少數幾個走完這段路的人。
要創(chuàng)業(yè)，不可能做我從沒做過的事情。開餐館、搞互聯(lián)網，不會有人信你的，你自己也做不了。培養(yǎng)職業(yè)經理人，還是符合我自己的職業(yè)背景的。
我非常喜歡把一個人從孩子培養(yǎng)成大人。我以前管的主要就是人，而且有這么多我培養(yǎng)的職業(yè)經理人�；萜展居泻芏喾椒▉砼囵B(yǎng)人。各種培養(yǎng)人的方法，基本上我們在惠普公司都做過。
我們把人才分成兩個梯隊，一個是經營者，一個是執(zhí)行者，做事的人。我不培養(yǎng)經營者，因為我認為經營者不是培養(yǎng)出來的。經營者需要關系，要認識很多不同的人，從而得到信息。經營者要做很多重要的決定，因此還需要很多啟發(fā)。我們培養(yǎng)的是執(zhí)行者。有一次我跟李彥宏一起參加演講，我說首先感謝李彥宏，有這樣的企業(yè)家，才有我們職業(yè)人士的機會，但你也要感謝我們職業(yè)人士，因為企業(yè)家的很多理想要通過手腳去實現(xiàn)。執(zhí)行者是手腳，他們需要的是正確的心態(tài)、正確的技能。這些人也不期望接替你的工作，把自己的事干好就完了�；萜站褪沁@樣，你把自己的事做好惠普公司就有救了。我從來沒有想過接惠普公司的什么職位。
美國之所以強大，是因為美國有非常強大的白領階級，也就是執(zhí)行者。像喬布斯、扎克伯格這樣的人，小孩子出來就可以創(chuàng)這么大的企業(yè)，是因為有一幫幫他執(zhí)行的人。在中國找到這批人多辛苦?如果今天中國有更多這樣的白領，跟好的idea、錢聚在一起，就會干出一番事業(yè)。民企要繼續(xù)往前走，我覺得資本、市場都不是問題，最缺乏的就是一批好的“手腳”。
中國這些企業(yè)家對現(xiàn)在的職業(yè)經理人有很多不滿。職業(yè)經理人的專業(yè)技能有軟專業(yè)跟硬專業(yè)，硬專業(yè)是英文、編程等，軟專業(yè)就是溝通技能、團隊能力等。我認為國內職業(yè)經理人不缺硬專業(yè)，極度缺乏軟專業(yè)。學校也不培養(yǎng)軟專業(yè)，培養(yǎng)出來的孩子，很多溝通方式根本就不正確。
我的目標很清楚，就是培訓主要的執(zhí)行者，中層、主管、高層，專注他的軟專業(yè)。
我大概籌備了一年，換了好多次方向。開始我想培訓公司那么多，我們就做定制化、情景式培訓。我想就拜訪幾個政府單位，搞個大的培訓基地，像舞臺一樣。我還跟北京電影學院的導演都見過面，我要找?guī)讉�職業(yè)演員演老板，模擬一些情景，比如怎么說服老板給我加薪?可以錄像，回來還可以做做點評。想得風風火火，討論了三四個月放棄了。因為要有物理資產，培訓基地投入很大，受限于物理空間和演員，也沒辦法復制。
第二個想法就是完全搞線上模式�，F(xiàn)在有很多眾包的模式，為什么眾包不用來學習呢?讓做培訓的人在我們的平臺上提供內容。但是不可行。在微博上，一頓飯好吃馬上就能寫出來。但寫一篇文章，絞盡腦汁要好久。這又耗掉幾個月時間。
應該怎么做呢?我們回到最基本的源頭。在企業(yè)里，傳統(tǒng)的方式是把人送到外面去培訓，但他帶回來的卻未必是你想要的思想。培訓公司為了追求績效最大化，一定有標準課程，一百家公司來上同一門課，至于回去怎么操作就是你的問題了。我一直想要解決這個問題。我們要做的是培養(yǎng)人才，不是培訓。培養(yǎng)人才是個綜合性的東西，絕對不是靠單一的手段就能做到。
我覺得中國培訓市場的講師很有局限性。比如我是做銷售管理的，就講銷售管理，但這只是公司當中一個大環(huán)節(jié)而已。再有，培訓的內容太多都是在談“知”的東西，可操作的成份太少，太虛。如果沒有對行為產生改變，任何認知都是假的。為什么中國企業(yè)用不好職業(yè)經理人?很多國內公司沒有行為標準，從外面找個職業(yè)經理人進來，他在A公司干了5年，在你公司再待兩年，他的管理行為一般都不會改變，這就沒辦法形成合力。
我在惠普得到的經驗是，一個公司要有行為標準。這個標準定出來就看差距在哪。像我在惠普，所有跟我接觸的人，都很習慣叫我振耀。聯(lián)想派人到惠普公司學習，說大家回去都要叫元慶。很奇怪，做不到。很多東西加在一起才促成行為的改變。
我要做的事情就是幫每家公司形成行為標準，大家都朝著這個標準去貼近。這需要長時間的努力。從改變行為的角度入手，是我們人才培養(yǎng)(思路)非常重要的結果。
現(xiàn)在，講大課的公司挺多的，搞培訓的公司也挺多的，但做管理咨詢的做管理咨詢，搞培訓的只搞培訓，做線上的做線上，沒有人把它們湊在一起。我們提供的是復合型解決方案。為什么職業(yè)經理人可以換公司?因為所需70%的能力是一樣的，要修正的只是那30%。70%跟別人一樣，這就要跟別人分享，你干嗎自己開英語課呢?為什么不用外面的?有不少的人才培養(yǎng)是線上解決掉的，不見得非得面對面談，那是很耗時間的。人才培養(yǎng)不是上培訓課，是一個階段、一個階段的，跟你公司的很多因素是有關系的，我可以定制化地幫你做，為企業(yè)提供長期的外包服務，特定的人才解決方案，有教練、有咨詢。我們與委托者不是甲方乙方，我是你的外部資源，我們是長期合作伙伴。
現(xiàn)在找我談的很多都是快速成長的公司，人員快速擴充，文化就被稀釋掉了�，F(xiàn)在我從熟悉的科技型企業(yè)入手，主要面對中型(比如奇虎360)以上的公司，就是起碼有100個以上的干部、主管。等我積累夠了，我會服務中小企業(yè)。
有個試點客戶，是朋友幫忙，從(今年)11月開始的6個月至1年內，我要把他給我的500多個干部走完培養(yǎng)流程，看結果怎么樣。這就是我的第一個難題。我先試，經過證明，再拿去第二家復制看看，然后才進入量產。假設成功了，那我2014年就開始向50-100家客戶的方向前進。
我需要的是高端人才，只要找到十個人就好，一個人可以做五家客戶。達到50家客戶時，規(guī)模差不多要上5000萬元。
現(xiàn)在經常睡不著覺。從開始創(chuàng)業(yè)，就想那些模式。我想還好沒有一下子沖進去就做。想不清，躲(朋友)了一年。昨天晚上就沒睡，睡兩三個小時就睡不著。我這個模式會碰到哪些問題、哪些困難現(xiàn)在都未知。我以前心態(tài)可好了，從來沒有睡不著過。
管理培訓的中間市場
孫振耀認為，大陸培訓市場有兩大軟肋：一是片面，無全局觀，二是可操作性差。他希望先為企業(yè)確定行為標準，公司起碼應該有6個標準動作。在惠普，叫孫振耀為振耀是一個動作，在鴻海，郭臺銘罵人也是一個動作，都是符合公司制度和行為標準的正確行為。孫振耀稱他在騰訊的案例是，基層有6個行為，中層4個，高層2個，比如高層是決策行為與協(xié)調行為。
在《創(chuàng)業(yè)家》社長牛文文看來，培訓市場是個很怪的市場：如何讓大陸那些受教育程度不高但有商業(yè)嗅覺的草根接受西方的經營理念?他們連基本概念都沒有。過去十年左右，臺灣的成功學給他們勵志，傳銷教給他們最初階的營銷手段。本土的培訓公司與這兩個東西結合，現(xiàn)在在低端市場占據主流，而高端則是長江、中歐商學院這些，中間市場屬于斷層。
致行教育的商業(yè)模式是，通過管理咨詢幫助企業(yè)定義行為標準，輔以配套的管理制度，然后進行培訓、線上討論強化效果。孫振耀說，尚不知定價幾何。據了解，目前中等企業(yè)培訓講大課的預算是，每人每年約5000元至1萬元。
漢能投資董事長陳宏表示，他一直覺得中國應該有個教育機構來培訓職業(yè)經理人的軟實力，孫振耀挑頭出來做再合適不過了。教育公司的成長更多依靠人力資源，完全鋪出去之后怎么做大，這是個挑戰(zhàn)，就看孫振耀能不能把依靠人成長的因素減到最小。
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