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「名人創(chuàng)業(yè)故事」鄉(xiāng)村基李紅的創(chuàng)業(yè)故事
這個女人叫李紅，是鄉(xiāng)村基(中國)餐飲管理有限公司的董事長。
26年前，她16歲，是重慶商業(yè)技工學(xué)校烹飪專業(yè)的一名普通學(xué)員。常聽別人說，開餐館，十個廚子九個垮。她從沒想到自己會是那個運(yùn)氣好、沒垮掉的第十個。18年前，她在美國加州牛肉面重慶分店，是一個不肯循規(guī)蹈矩的大堂經(jīng)理。有一天她忽然想明白，我要按照自己的想法，去做個東西。14年前，她和丈夫張興強(qiáng)在重慶群鷹廣場創(chuàng)辦第一家鄉(xiāng)村雞快餐店(2005年改名為鄉(xiāng)村基)。創(chuàng)業(yè)十年間，鄉(xiāng)村基每年只新開一個店，是個不折不扣的“慢公司”。2010年，這對夫婦的目標(biāo)是把店擴(kuò)展到130家。
9月28日，鄉(xiāng)村基將成為紐交所迎來的第一家中國(乃至亞洲)餐飲公司。這也是重慶餐飲界走出的第一個上市公司。
9點(diǎn)30分，李紅敲響紐交所的鐘聲，鄉(xiāng)村基(代號CCSC)在紐交所正式上市。敲鐘儀式一結(jié)束，她快速走下臺，問公司CFO戎勝文，怎么樣?交易員說開盤至少漲到25美元，戎回答。啊，真的……這是意外驚喜。鄉(xiāng)村基的發(fā)行價定在16.5美元，對應(yīng)分析師預(yù)估的2011年市盈率是25倍。李紅沒有太高期望，以為最多漲到19美元，完全沒想過能漲50%。
當(dāng)日，鄉(xiāng)村基共發(fā)行500萬股美國存托憑證(每存托憑證相當(dāng)于4股普通股)，加上承銷商15%的綠鞋(超額配售選擇權(quán))，共募集資金9487.5萬美元(在扣除承銷商傭金和上市費(fèi)用之前)。當(dāng)日股價上漲47%，收于24.30美元。李紅、張興強(qiáng)共持有鄉(xiāng)村基5320萬普通股，按照10月22日32.1美元的股價計(jì)算，夫婦兩人身家近28億人民幣。
北京時間9月28日，12點(diǎn)32分，紅杉資本中國基金創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人沈南鵬通過手機(jī)短信發(fā)了一條微博：鄉(xiāng)村基今晚登陸紐約交易所，第一個中國餐飲公司在美國上市。恭喜李紅和她的團(tuán)隊(duì)!
評論：
張磅 恭喜Neil把一只重慶雞養(yǎng)大，賣了鳳凰價。
牛文文 6月在深圳達(dá)晨10周年會上，同時問了沈南鵬和閻焱一個問題：你眼下最看好的行業(yè)和公司?沈南鵬的回答是三個女人：鄉(xiāng)村基李紅、東方風(fēng)行李靜、諾亞財(cái)富汪靜波。汪和李靜《創(chuàng)業(yè)家》雜志早就做了報道，只有李紅不熟悉。沒想到這個不熟悉的竟然先IPO了，而且這么亮麗。
李靜 牛主編你沒發(fā)現(xiàn)啊，沈南鵬看重的都是女性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)�？磥硭磁吮容^準(zhǔn)。哈哈!
李紅、張興強(qiáng)起家于一個快餐館。在中國，開個餐館被很多人想象成門檻最低的創(chuàng)業(yè)行當(dāng)。似乎租個房子、請個廚師、夫妻搭檔、親戚幫忙，就能搭臺唱戲。但事實(shí)證明，這是一個絕大部分創(chuàng)業(yè)者難以日復(fù)一日、躬身前行的生意，能做成規(guī)模的就更少。
做餐飲不僅僅辛苦、瑣碎。今天好吃，如何保證天天好吃?一家店這個味兒，怎么讓100家店都是一個味兒?在一個城市開一個店賺錢，在全國開100個、1000個店，能90%以上都賺錢嗎?管理10個初高中沒畢業(yè)的打工妹不難，管理100個、1000個、5000個可不容易。很多考驗(yàn)，意想不到。
十多年來，李紅、張興強(qiáng)遠(yuǎn)離媒體，也極少在圈子內(nèi)露頭。他們在西南默默耕耘，開門做生意，關(guān)門練功夫。他們找到什么秘訣了嗎?紅杉資本、海納亞洲怎么發(fā)現(xiàn)的這匹黑馬?
事實(shí)上，鄉(xiāng)村基并不是紅杉資本、海納亞洲在重慶投資的第一個餐飲公司。投資人一度把希望寄托于重慶最老牌的火鍋企業(yè)“小天鵝”及其創(chuàng)始人廖長光、何永智夫婦。但事與愿違。相比于其他人，李紅讓沈南鵬大為贊賞的創(chuàng)業(yè)者基因是什么?在資本的沖擊下，那些發(fā)生在真功夫、一茶一坐的夫妻決裂、股東反目、盲目開店的悲劇威脅過他們嗎?
帶著這些問題，《創(chuàng)業(yè)家》記者走訪了投資人、重慶餐飲同行、李紅夫婦。他們從不同角度講述了同一個故事。
1.投資人講的故事
“好，既然我們彼此見過面了，”
獨(dú)角獸說，“如果你相信我是真的，我就相信你是真的。
這可算是公平交易吧?”
——《愛麗絲鏡中奇遇記》第七章
龔?fù)?陌生電話
你知道，消費(fèi)服務(wù)是我們的最愛，但實(shí)際上很難投。一個生意從小做大很難，中國消費(fèi)市場90%的生意賺錢，是因?yàn)榻?jīng)營不正規(guī)。餐飲也是如此。比如用個體定稅、省員工三險一金的成本，換取可擴(kuò)展性。能做到開100個店，95%以上的店付了全稅后賺錢，中國可能連0.1%的公司都沒有。鄉(xiāng)村基就是這1/1000的公司。
我找到李紅是VC投資案例中為數(shù)不多的用Cold Call，即打陌生電話的方式。那是2007年初，我們和紅杉在重慶看“小天鵝”的項(xiàng)目。中午出去吃飯，發(fā)現(xiàn)有一家快餐店老排隊(duì)，店里人滿滿的，又發(fā)現(xiàn)他們在重慶有很多店，一半以上開在麥當(dāng)勞、肯德基樓下或者旁邊，洋快餐店倒沒什么人。我想這應(yīng)該是重慶有名的公司吧，但一打聽老總是誰，沒人知道。我問“小天鵝”的創(chuàng)始人何永智，她是重慶火鍋協(xié)會的會長，她不認(rèn)識。我找餐飲協(xié)會、找企業(yè)家協(xié)會的人也不知道。在網(wǎng)上搜索，他們沒曝光過。沒辦法，我上他們網(wǎng)站找公司電話，打過去問你們老板是誰，前臺不講，只說一個姓李一個姓張。我一邊繼續(xù)觀察這個公司，一邊告訴助手，一個月給鄉(xiāng)村基打4次電話，每個禮拜都打一次，留下名字和電話，說我們有興趣，想和公司談?wù)劇?/p>
4個月后，老張(張興強(qiáng))給我助手打電話，說我是鄉(xiāng)村基的，有興趣和你們見個面。結(jié)果巧得不得了，那天我正好在重慶做“小天鵝”的DD(盡職調(diào)查)。幾十分鐘以后，我們見面了。張興強(qiáng)第一句話就說，我們要資本干嘛，我想不出來。我們現(xiàn)金流這么好。他們當(dāng)時對風(fēng)投的印象很壞，覺得我們都是些不做實(shí)際生意，空手套白狼的。他說，你們風(fēng)投肯定要逼著我們開店，逼著我們上市。我說，第一我不逼你開店，第二我不逼你上市。這話是我真心誠意說的，我覺得一個好公司上市是水到渠成，而不是先建渠再放水。我說，中國應(yīng)該有個真正的快餐品牌，我們不用叫囂是中國的麥當(dāng)勞或肯德基，可以慢慢做。中國這么大市場，應(yīng)該出一個優(yōu)秀的自己的快餐品?牌。
兩個小時后，我見到李紅。他們始終說不需要錢，反復(fù)問我資本能帶來什么。李紅說，我的愿望很簡單，就是想給離家在外的人做一頓好飯，沒什么多遠(yuǎn)大的想法。我說，我就沖你這個想法，你如果想把這頓好飯做成享譽(yù)國際的品牌，資本對你肯定是有利的。做餐飲，永遠(yuǎn)在做加法，你現(xiàn)在賣的米線可以繞地球好幾圈了，但要把米線一根一根連在一起，這是加法。資本幫你做乘法，然后回來更好地做加法。
那天我們談了4個小時，價格、合作框架都談定了，到最后做完投資時這些條款沒有變過。我相信他們的話，李紅當(dāng)時告訴我有多少店，每個店的贏利，一個月做多少銷售。我按人流估算企業(yè)利潤，給他們價格。她說的這些數(shù)字和我們后來調(diào)查的很接近。當(dāng)時他們有7家直營店，幾十家聯(lián)營店，除了李紅、張興強(qiáng)，鄉(xiāng)村基還有4位個人，是和他們一起做聯(lián)營店的。后來通過改制，李紅把聯(lián)營店買了，這4位個人現(xiàn)在是公司的小股東。通過改制，成立外資集團(tuán)公司，所有店都是直營，再不斷開新店。
鄉(xiāng)村基做的是人流量生意，不是單客生意。它一般的店每天接待1000多人，有些店接待3000多人，平均每天每個臺子要翻16次。它單客消費(fèi)只有十幾塊錢，毛利率沒有味千、湘鄂情高，但每天多余的人流就是多賺的錢，因?yàn)樽饨�、人員成本是固定的。他們懂得怎么服務(wù)更多的人流。
做乘法前，要先做好加法。李紅從開第一家店到后面第40家店，用了十多年。這十幾年他們一直在摸索，如果再開一家店，多長時間收回成本。2007年，我們投資進(jìn)去，它正好到了一個爆發(fā)的點(diǎn)。2009年金融危機(jī)，他們一年開了38家店。當(dāng)時，SIG投資的30多個公司開聯(lián)席會，大家都講怎么應(yīng)對金融危機(jī)，李紅站起來說，我對外面的危機(jī)不清楚，只知道企業(yè)每天都有危機(jī)。上市前，鄉(xiāng)村基開新店，全部是用自有資金。我們和紅杉投的錢，她沒用過，還發(fā)過紅利給我?們。
李紅很實(shí)際。她出差住酒店，最高等級是莫泰168。從美國路演回來，她坐經(jīng)濟(jì)艙。到香港為了省機(jī)票錢，是我找人從香港機(jī)場接她到深圳，再飛重慶。她對事業(yè)有天生的熱愛，職業(yè)敏感性很強(qiáng)。到上海我請她吃飯，一個菜上來，她總是說，哎呀等下，我先拍張照。做大眾消費(fèi)品牌，你不熱愛它，不小心花每一分錢，很難的。但她對員工又很大方，鄉(xiāng)村基在上市前拿出10%的期權(quán)獎勵員工，使許多中高層員工成了小富翁。
怎么，她對你們說不能給投資人決策的機(jī)會嗎?其實(shí)不是不讓，我們就不應(yīng)該決策。我們是指路的，不是開車的，她才是開車人。我們進(jìn)入后，曾經(jīng)想找經(jīng)營過麥當(dāng)勞的職業(yè)經(jīng)理人來管理鄉(xiāng)村基，但很快明白了，李紅是最好的，沒人比她更會管理鄉(xiāng)村基。她帶出來的是最好的隊(duì)伍，是紅軍，想用美軍的那一套是不行的。
鄉(xiāng)村基的股票我們會長期持有，我跟他們說，等你們開到1000家店我再考慮要不要賣。不要小看二、三線城市，服務(wù)好有3億～4億人口的中西部，足以成就一個偉大公司。
計(jì)越 不一樣的夫妻檔
夫妻店是很多民營餐飲企業(yè)的特點(diǎn)，但我感覺鄉(xiāng)村基和很多企業(yè)不一樣。早期，他們是夫妻倆創(chuàng)業(yè)，到后來分工很清楚，李紅是CEO，張興強(qiáng)主要負(fù)責(zé)新店開拓。我看到他們內(nèi)部的決策流程還是很嚴(yán)格的，不會因?yàn)槭欠蚱薜年P(guān)系很多事情扯不清。2007年，做調(diào)查的時候，我發(fā)現(xiàn)他們已經(jīng)做了一些安排。從2003年開始，張總就淡出公司的管理了，一些業(yè)務(wù)讓公司里的人接手，張興強(qiáng)逐漸只以開董事會的方式參與公司經(jīng)營。這也是我比較佩服他們兩個人的。創(chuàng)始人能把事情想得比較遠(yuǎn)，規(guī)范管理團(tuán)隊(duì)，而不是通過投資人的安排去實(shí)現(xiàn)。
我們進(jìn)入后，主要是讓企業(yè)的運(yùn)行、經(jīng)營能夠通過數(shù)據(jù)的方式反映出來。我們向鄉(xiāng)村基推薦了CFO，企業(yè)財(cái)務(wù)體系的建設(shè)提升很多。有了數(shù)據(jù)，每個店每個月每天的經(jīng)營都能直接體現(xiàn)出來，然后再來分析數(shù)據(jù)背后到底存在什么原因，這樣企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)會更加順暢。
2.同行講的故事
“你想別的事，就能不哭嗎?”愛麗絲問。
“對呀，”王后斬釘截鐵地回答，
“你知道，沒有人能同時干兩件事。”
——《愛麗絲鏡中奇遇記》第五章
何永智 她是新兵
2007年初，中國連鎖協(xié)會推薦紅杉和我們接觸。紅杉和海納一起來的。他們派了一個律師，對小天鵝做了全方位了解，總結(jié)出四個風(fēng)險投資進(jìn)入的理由。第一是品牌。小天鵝1982年開始做火鍋，20多年了，是整個西南地區(qū)服務(wù)行業(yè)中的第一個中國馳名商標(biāo)。第二是創(chuàng)始人。我是鴛鴦火鍋的發(fā)明人，1986年開始做第一個連鎖店。我也是全國政協(xié)委員。我先生是公司董事長，是第九屆全國人大代表。一個餐飲企業(yè)的創(chuàng)始人能是全國政協(xié)委員、全國人大代表，中國幾乎沒有。第三管理團(tuán)隊(duì)。我們的CEO被中國連鎖協(xié)會連續(xù)六屆評為優(yōu)秀管理者。第四是商業(yè)模式，我們做火鍋，有了資本可以快速擴(kuò)張。
當(dāng)時，我正在做洪崖洞項(xiàng)目，資金都用在商業(yè)地產(chǎn)上，做餐飲的錢很少。我想，風(fēng)險投資進(jìn)來有助于我們開火鍋直營店，把很多不規(guī)范的地方調(diào)整過來。那時，沈南鵬和龔?fù)Φ教幷液闷髽I(yè)，我推薦過16家，鄉(xiāng)村基是其中的一個。他們一個一個去排查，看中了鄉(xiāng)村基。當(dāng)時李紅還有點(diǎn)猶豫。鄉(xiāng)村基這幾年剛起步，李紅在餐飲業(yè)中是個新兵，是個后起之秀，他們想都沒想過可以去上市。
紅杉、海納投資小天鵝、鄉(xiāng)村基前后就隔一兩個月。風(fēng)投進(jìn)入后，我們做什么鄉(xiāng)村基就照著做，比如引進(jìn)軟件系統(tǒng)，信息化建設(shè);建立人力資源體系、薪酬體系、員工保險等。以前沒這么正規(guī)，風(fēng)投進(jìn)來了，企業(yè)一下進(jìn)入正規(guī)的軌道。
資本進(jìn)入后，我們的商業(yè)模式做了調(diào)整。以前做大火鍋，現(xiàn)在把大鍋?zhàn)兂尚″�。我們停掉了加盟店，開始開直營店。以前比較怕開直營店，原來的店面積都很大，3000～4000平方米，現(xiàn)在店越開越小，進(jìn)了大商場，和萬達(dá)、王府井大商城合作。我們現(xiàn)在有60多家直營店，一半都在大商場里。
小天鵝從1997年就開始涉足酒店業(yè)，2001年開始修建洪崖洞。這幾年，洪崖洞的名氣比小天鵝還大，每天有上萬人參觀，里面有我們自己的酒店、小天鵝火鍋、全聚德、星巴克，有香港各種各樣的店，已經(jīng)是很成規(guī)模的商業(yè)地產(chǎn)。集團(tuán)發(fā)展這么多年，總的來講是廖總(廖長光，何永智的丈夫)負(fù)責(zé)宏觀，對政府、對外多一些;我是總裁，但不具體管理，每個產(chǎn)業(yè)體系都有個總經(jīng)理，是總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。
李紅也是夫妻兩個在做，他們很單一，也很專注。因?yàn)楫a(chǎn)品單一，管理起來相對簡單一點(diǎn)。李紅又比較低調(diào)，不會拿很多時間接受采訪，也沒有太多社會頭銜。像我們一會兒人大、一會兒政協(xié)的，有一些政壇方面的事會耽誤我們很多時間。她可能就把更多時間用到自己企業(yè)的管理上。你看她一次一次推出新產(chǎn)品，很注意怎么適合消費(fèi)者。她老公，我感覺比李紅弱勢一些。重慶女人嘛，要潑辣些、張揚(yáng)些、強(qiáng)勢些。
紅杉和SIG原計(jì)劃是給我們投資2000多萬美元，后來因?yàn)榻鹑谖C(jī)，第二輪資金就沒到位。他們投的第一筆資金有1000多萬，后來2007年底又投了一點(diǎn)。
現(xiàn)在我們也不怎么需要這些錢了，我們滾動發(fā)展賺的錢也足夠支持運(yùn)轉(zhuǎn)。
仇一 為什么他們先上市
鄉(xiāng)村基上市對重慶餐飲業(yè)有很大的震動。我們和鄉(xiāng)村基是幾乎同時接受投資。我們要上市，大概還要三五年吧。
風(fēng)險投資進(jìn)來后，我們開始回購部分加盟店，因?yàn)楫?dāng)時急于上市，覺得并購來得快，報表會好看。我們和加盟商談好條件，或者直接給他一部分錢，或者給現(xiàn)金加股份，然后給他們兩年觀察期。兩年內(nèi)委托加盟商管理，并逐步安排我們的人進(jìn)去。如果兩年內(nèi)店里業(yè)績能夠達(dá)到我們的要求，就兌現(xiàn)談好的回購條件，如果不能就把店退回給他。最后我們一共回購了20多家，還有很多不成功的就退回去了。
回購以后，小天鵝遇到了新的問題。過去的商業(yè)模式遇到很多挑戰(zhàn)，包括菜品、湯料、選址等。我們把原來的大鍋換成單個人使用的小鍋，開店也不再找以前幾千平方米的大店，而是找?guī)装倨椒矫椎男〉�。有的店在商城地下一層，開始何總不同意，后來她支持了，但壓力很大。畢竟她做20多年的火鍋，店面從來都是要有停車位、有能見度、要大門頭的，怎么突然開到商場了?轉(zhuǎn)不過來。火鍋協(xié)會的人笑她，何總你們小天鵝怎么開到地下室去了?你不是引進(jìn)風(fēng)險投資了嘛，這么牛怎么開到地下室去了?
所以，從商業(yè)模式上看，我們算是一個新公司，要調(diào)整方向從頭做。李紅做的是一個老公司，她的快餐連鎖模式十多年沒有變過，資本進(jìn)來只是推了她一把。
何總做了很多她想做的事情。洪崖洞項(xiàng)目準(zhǔn)備在蘭州復(fù)制，以后會把這種商業(yè)地產(chǎn)模式做成像萬達(dá)一樣能夠復(fù)制。何總很喜歡餐飲，但讓她全身心去做，是另外一回事，喜歡和做是兩回事。餐飲要成天和很瑣碎的事情打交道，賺錢了、不賺錢了、這個店長要走了、勞工荒了、產(chǎn)品更新不了了、業(yè)績下滑了……成天有問題，你連覺都睡不著，有點(diǎn)高興事很快就被幾個破事搞掉。
何總有激情，比較感性。李紅比較理性的。去一個地方，李紅會看人家餐飲怎么做的，何總會看裝修豪不豪華。何總是設(shè)計(jì)師出身，有創(chuàng)意。重慶很多餐飲企業(yè)做得很小，鬧得很大。李紅就不湊熱鬧，她沒事就去聽課，參加培訓(xùn)。北京、上海哪里有好課程都去聽，很好學(xué)。但她不參加一個協(xié)會，也不當(dāng)會長，不是理事。
每個人訴求點(diǎn)不一樣。小天鵝雖然還沒有上市，但何總希望把企業(yè)做好，盡快上市。
3.李紅講的故事
“請您告訴我，我要從這兒出去，應(yīng)該走哪條路?”愛麗絲問。
“那多半要看你想到哪兒去。”柴郡貓說。
——《愛麗絲鏡中奇遇記》第六章
我和沈總(沈南鵬)聊天，他說有點(diǎn)沒想到。他認(rèn)為能成功的企業(yè)，投一筆下去就不用再投了。他投了三個這樣的企業(yè)，而且都是女人做的。我是重慶的，汪靜波是成都的(諾亞財(cái)富創(chuàng)始人)，李靜(東方風(fēng)行創(chuàng)始人)是河北張家口市?的。
其實(shí)我覺得，不管是從資本還是從企業(yè)的角度看，最終要回歸傳統(tǒng)，回歸本質(zhì)。從創(chuàng)辦公司到現(xiàn)在，我們始終保持了這個公司的核心沒有變，就是做一頓好吃的飯，給離家在外的人和家里一樣的感覺，用他們消費(fèi)得起的價格。這個東西是工作的目標(biāo)，是長期使命，是我們必須遵守的核心價值觀。融資、上市只是一個工具，是外部丈量你企業(yè)做得怎么樣的工具。
今年11月23日是鄉(xiāng)村基的14周年紀(jì)念日。這十幾年下來，我覺得蠻平靜的，包括這次上市。大家都說，你以前沒人知道，現(xiàn)在突然走到臺前了。其實(shí)，這只是步伐不一樣，以前我們小步走，現(xiàn)在步伐快了。我不認(rèn)為公司上市就發(fā)生了翻天覆地的變?化。
創(chuàng)業(yè) 找模式
我1984年在重慶的商業(yè)技工學(xué)校學(xué)習(xí)兩年，它專門培訓(xùn)餐飲管理，我學(xué)烹飪專業(yè)。當(dāng)時不知道為什么會學(xué)這個，大概是家里人要給我找個工作。后來發(fā)現(xiàn)一輩子都受用。有句話說，十個廚師九個做垮。但對我來說，廚師的經(jīng)歷讓我在底蘊(yùn)和行業(yè)敏感程度上比半路出家的人更有優(yōu)勢。創(chuàng)業(yè)早期我去餐廳里，員工有很多理由，我問問就明白，誰都不用多說什么。后來我去一個學(xué)校里做教務(wù)工作，還自考了一個漢語語言�？茖W(xué)校。
1992年，我去了加州牛肉面大王在重慶的店。那是個合資公司，在國內(nèi)是個家族在做。一開始我做大堂經(jīng)理，后來管整個店，他們在重慶有兩家店。那時，我就改了他們很多東西：味道變了，價格變了，最后把人的工作方式也改了。我跟我們老總講，你不能按照北京的方法來做重慶的店，那是死路一條。我改過之后生意很好，后來離開了，生意就不好了，別人說我是很帶財(cái)?shù)娜恕?/p>
那時我覺得，應(yīng)該自己去創(chuàng)造一個東西，按自己的想法去做。這可能是一個偶然，創(chuàng)業(yè)其實(shí)有一定的偶然性吧，在一個時候會突然決定做個什么事。我的性格里有這種素質(zhì)，喜歡折騰，事情不怕做得好不好，就怕沒事做。但這里有一個必然，就是我一直堅(jiān)持這個模式，從創(chuàng)立到現(xiàn)在，這個模式從來沒變過。
1996年，我們在重慶群鷹廣場租了一個店鋪，那是一個做不下去的餐館，我們沒用多少錢盤下來，取了個名字“鄉(xiāng)村雞”，做快餐。剛開始，我們產(chǎn)品結(jié)構(gòu)里西餐大于中餐，賣漢堡、雞腿、薯?xiàng)l，但生意很不好。我天天去看麥當(dāng)勞、肯德基，發(fā)現(xiàn)飯點(diǎn)的時候，洋快餐的人流量并沒有中餐高。西式快餐的形式受歡迎，但產(chǎn)品很單一，很空洞。我就想，怎么把中餐結(jié)合進(jìn)來，做出差異。我的薯?xiàng)l和雞腿再好吃，客戶還是會去麥當(dāng)勞。1998年，我們梳理了產(chǎn)品線，變成中餐為主，香菇雞米線、牛肉米線、泡椒雞飯就成為我們最早的產(chǎn)品。這幾個菜都是以川菜為基礎(chǔ)，味道厚重，而且價錢便宜，一份牛肉米線只要4塊錢，有7塊肉，一個女孩子都吃不完。我們的生意開始好起來。
公司剛走上正軌，突然有一天早晨，房東通知說，今天是法院規(guī)定清理的最后一天，所有東西都要拆除，否則就充公。后來才知道，是租房子給我們的二房東和大房東扯皮，官司打到法院，結(jié)果被判拆除店鋪。我們上午接到通知，下午就必須拆。上午還高朋滿座，下午就要清場。心里難受，辛辛苦苦積攢了這么久，一下全沒了。
我們在重慶陳家灣又找到一個位置，重新裝修，開始營業(yè)。那時，我會親自下廚做飯，后來就培養(yǎng)廚師，等到他們穩(wěn)定了自己就不上了。最初沒有標(biāo)準(zhǔn)化流程，比如我要求員工把土豆切好看，有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，多長、多寬。誰切得好，就讓他示范給其他人看。我把規(guī)則都手寫下來，貼到墻上。每天早上開會，總結(jié)前一天的問題，然后改進(jìn)。
2005年，禽流感來了，影響了生意，我們把“鄉(xiāng)村雞”改成“鄉(xiāng)村基”。這一改名字，由原來的Country Style Chicken(鄉(xiāng)村雞)變成了Country Style Cooking(鄉(xiāng)村基)，就是鄉(xiāng)村原始的風(fēng)味。
On-site,好吃是本質(zhì)
這些年，快餐很流行的方式是通過中央流水線做出來半成品，送到門店，用微波爐加熱一下賣出去。這種方式流程簡單，容易管理，好復(fù)制，但是不好吃，顧客在超市就能實(shí)現(xiàn)。
那餐飲的本質(zhì)是什么呢?我覺得不是容易被復(fù)制，而是“好吃”。
我一直強(qiáng)調(diào)，通過現(xiàn)場制作的方式，來最大程度保證美味和新鮮。這就是鄉(xiāng)村基和其他中式快餐的區(qū)別。我們做了十幾年，一直采取On-site模式(現(xiàn)場制作)。米飯、面條、米線所需的蒸、煮、燉、炒都在現(xiàn)場完成，中央廚房只做些粗加工。現(xiàn)場每次做出幾份或者幾十份，放在店里的保鮮槽里，現(xiàn)做現(xiàn)賣。60分鐘是一個廢棄點(diǎn)，超過60分鐘，菜的味道、口感不好了，就倒掉。
創(chuàng)業(yè)早期，東西都必須過我這關(guān)的。做出來后我先嘗過，一鍋米線七八斤重，口味不行就倒掉�，F(xiàn)在我還是公司研發(fā)組的成員。那個時候就對廢棄概念要求非常高。只有幾個店的時候，我晚上親自去檢查，發(fā)現(xiàn)有存留下來的、質(zhì)量沒達(dá)標(biāo)的食品，就全部倒掉。員工很心疼，對我喊，你倒的不是我的東西，是你自己的啊。我說，不要講今天賺了還是賠了，你做出來的東西，去把你家人喊來吃，看他愿不愿意掏錢買。你弄出來的東西，你自己都不吃，還讓我吃，讓我的顧客吃?后來他們知道我到店里會做什么，都非常小心。
要保持新鮮、好吃，前期是有犧牲的。但我的這個要求變成了員工的一種習(xí)慣，什么東西怎么做，什么貨能進(jìn)，保存期的操作，味道不對必須停售，這些變成了價值觀，變成習(xí)慣，不再是監(jiān)督出來的。它會教育一代一代的店長，現(xiàn)在我們的店長有80后的了。
鄉(xiāng)村基前十年的發(fā)展不快，我們是家慢公司。到2007年底我們才9家直營店和幾十家聯(lián)營店。這期間就一直做標(biāo)準(zhǔn)化，做流程。做一個米飯就有9個流程，從最初的選米、驗(yàn)收、洗米、浸泡、攥、蒸，蒸完了再悶……呵呵，我們的米飯確實(shí)好吃，有的老顧客來，想買我們的米。我真拿了一兩袋給她，結(jié)果煮出來沒有我們的好吃。我告訴她，我那一個飯就有9個流程呢。
不讓投資人做決策
2007年，SIG的龔?fù)φ业轿覀�。他說，有個早晨在我們店里，看到一個小姑娘踮著腳使勁擦玻璃上的一個印跡，覺得能讓員工這么做，應(yīng)該是家好公司。
有人問過我，是不是一開始就想做上市公司?我說不是，誰是神仙，一生下來就有個終極目標(biāo)?最早SIG和紅杉找來，我覺得上市這個東西挺玄的，沒理他們。后來和龔?fù)β?lián)系上，他說要咨詢個什么問題，正好他在重慶，就見面聊了。龔?fù)φ勈聝和柡�，什么資本市場、加法、乘法的說了一大堆。說用長治久安的方式搭建一個平臺，實(shí)現(xiàn)公司長遠(yuǎn)發(fā)展。我聽了覺得挺好啊。現(xiàn)在再怎么干，也就是一個全國的大個體戶。我們要凝聚團(tuán)隊(duì)的力量。后來確定了一個要上市的目標(biāo)，打造很多個百萬富翁出來。我什么事情輕易不說，說出來就一定要做到。
2008年，鄉(xiāng)村基回購了一批聯(lián)營店。2009年發(fā)生了金融危機(jī)，但我們開始擴(kuò)張了，這一年店鋪新開了38家。危機(jī)來臨后，許多高端餐飲紛紛受挫，我們沒有影響，生意更好了。后來有投資人問我，你是不是為了上市才開這么多店。我說，還真不是。開店的速度完全取決于我的公司能力，取決于我的高興程度，不是為了上市，瘋狂去做的。
我以前覺得風(fēng)投挺恐怖，聽說他們有多大的破壞性，其實(shí)不是想象中妖魔化的樣子，至少對我們還表現(xiàn)得挺謙虛。后來發(fā)現(xiàn)這就是一個博弈，其實(shí)投資人不懂做企業(yè)，但他們有個工具，就是用財(cái)務(wù)來衡量你，他不知道怎么做的過程。如果哪天他們要來做決策了，那這個企業(yè)就很瘋狂，所以就不要讓他找到機(jī)會來做決策。我們的原則永遠(yuǎn)都沒變過，該什么時候誰做什么事，這個界限，河?xùn)|河西，分得是很清楚的。
風(fēng)投進(jìn)來最大的貢獻(xiàn)是把財(cái)務(wù)這塊理清楚了，把公司變成正規(guī)軍。規(guī)范是個挺痛苦的過程，是管理能力的變革。思維要變，做法要變，習(xí)慣要變。就好像以前你在高速路上，到處是出口，你都可以下�，F(xiàn)在不行了，很多口給你堵住了，要去一個地方，你必須繞一下，要服從財(cái)務(wù)制度，服從管理架?構(gòu)。
我們做財(cái)務(wù)改制的時候，一大屋子都是做財(cái)務(wù)的人。我心里沒底，去問沈南鵬，這靠譜嗎?你知道沈南鵬說話是沒有標(biāo)點(diǎn)符號的，一會兒說了一大堆，最后我也沒聽明白，就談完了。說來說去，這些東西還是要自己消化、理解。你讓員工看到高層變革的決心，抵觸的心理就會減少，慢慢大家看到效果了，就更愿意去做。
但不管怎樣變，本質(zhì)不能變，基因不能變，因?yàn)樗麄円膊辉缚吹酵顿Y人改變了自己的風(fēng)格。但財(cái)務(wù)只是一個工具。風(fēng)投為什么做不了企業(yè)?因?yàn)樗揽康亩际菙?shù)據(jù)，A公司、B公司、C公司之間的平衡，哪個公司好、哪個公司不好、哪個公司成長率高。但即使數(shù)據(jù)不一樣，也會有一樣的結(jié)果，這有可能是公司文化不一樣。
我們什么對賭協(xié)議都沒簽，也沒約定上市日期，只說盡力而為。當(dāng)一個公司有自己的原則，風(fēng)投就會放棄他的原則，他覺得自己是錯的。我跟他講，你拔苗助長的話，會把一個公司引入歧途，毀的不只是我還有你們。他們也同意不要簽，他們投很多公司是要簽的，比如要保證多少增長率啊，否則就把錢賠給他。所以讓風(fēng)投找你，和你找風(fēng)投是兩種結(jié)果。在關(guān)系不對等的狀況下，公司占優(yōu)勢，就能夠盡量按企業(yè)的規(guī)則去做。
資本進(jìn)來后，張總(張興強(qiáng))和我的股份就分出去一部分給投資人，同時我們簽了合約，保證不在公司之外開同類競爭的店。作為對創(chuàng)始人的回報，我們拿了500萬美元。很多公司都是家族式的，但我覺得這對長久發(fā)展不利，我們是“去家族化”的，不能因?yàn)榧易寤惯@個公司停止不前，所以2003年張總就只擔(dān)任董事，不實(shí)際管理，開董事會才來。
我覺得我們兩個都太能干了，沒辦法。都覺得我做得比你好，你做得沒我好。當(dāng)兩個有能力的人在一起就會產(chǎn)生負(fù)力，拉力越大，不明確性就越多。后來我說我精神好點(diǎn)，那就我來做吧。他說，女的出去不好找工作，那就我出去吧。
以前我們的股權(quán)沒有開放過。我覺得，股東越少的股權(quán)結(jié)構(gòu)，越有利于公司發(fā)展。我希望股權(quán)簡單，治理輕松，團(tuán)隊(duì)職業(yè)。其實(shí)公司能夠走多遠(yuǎn)，最終還在你的組織結(jié)構(gòu)。公司的系統(tǒng)、組織和文化決定了它是否能成為百年企業(yè)。從外部看好像我們每天干同樣的事，早上開門，晚上關(guān)門，其實(shí)內(nèi)部是有變化的。
未來?讓他們?nèi)ゲ掳?/strong>
我們做的工作就是不斷重復(fù)，重復(fù)到一定時間，爆發(fā)力就會出來。2009年底鄉(xiāng)村基的店鋪有81家了。公司適不適合擴(kuò)張，這個節(jié)奏要自己把握。我覺得，有一個潛意識，它不斷牽引你，到什么時候該做什么。
我們不是一個高壓力的公司。我們現(xiàn)在有5000多名員工，十周年的時候，十年以上員工還有40多個，員工流失率很低，中層員工每個月流失1%～2%。
這些年，鄉(xiāng)村基其實(shí)是一個遠(yuǎn)離競爭的公司，很少跟人家去比較。我做這個事情的動機(jī)是因?yàn)闊釔�，我喜愛這個行業(yè)，從來沒有把工作變成一種負(fù)擔(dān)，沒有感受到多少來自公司的壓力。我喜歡把自己學(xué)到的知識貫穿到公司里�？鞓肥且环N動力。
未來三年，我們還會扎根在西南地區(qū)，整個西南至少能容納1000家店鋪。
至于投資人關(guān)心的鄉(xiāng)村基未來的成長性，讓他們?nèi)ゲ掳伞?/p>
劉廣偉：利用資本才能做大
中國的餐飲業(yè)有個怪現(xiàn)象，“市場大企業(yè)小”。今年全國餐飲營業(yè)額有望突破2萬億人民幣，GDP貢獻(xiàn)可達(dá)6%。但從企業(yè)的規(guī)模上看，我國有200萬個餐飲企業(yè)，營業(yè)額10億元以上的，2009年僅有26家。
我認(rèn)為最重要的原因是沒有利用資本市場這個平臺。按照傳統(tǒng)的方法做餐飲，開到20家店面就是個檻兒，一年四五個億的營業(yè)規(guī)模，超過10個億是很艱難的。麥當(dāng)勞每年收入能做200多億美元，不僅僅是我們常說的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，更重要的是懂得資本市場的運(yùn)營。要想進(jìn)入10億、100億級企業(yè)俱樂部，必須用另外一種玩法。
比如味千拉面的潘慰。還有望湘園是兩個年輕人在做，一個學(xué)計(jì)算機(jī)的，一個學(xué)金融的，原來根本不懂餐飲，偶然接手一家湘菜館，做了3年多，擴(kuò)張到20多個店�，F(xiàn)在已經(jīng)接受風(fēng)險投資，目標(biāo)很明確，再過二年就上市了，路子走得很正。
近年來，資本頻頻向餐飲行業(yè)伸出橄欖枝，紅杉、凱雷、英聯(lián)、鼎暉、IDG等許多機(jī)構(gòu)與餐飲企業(yè)聯(lián)手。當(dāng)然，得到投資后并非一帆風(fēng)順，與冷血的資本聯(lián)姻，創(chuàng)業(yè)者會遇到挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的理念被顛覆，鳳凰涅槃般的痛苦，正在考驗(yàn)著餐飲企業(yè)家的智慧。
盧文兵：凈利潤做到5000萬就可以上市
從行業(yè)看，餐飲企業(yè)要上市，首先要達(dá)到4000萬～5000萬元的凈利潤。雖說證監(jiān)局沒有具體的限制，但是規(guī)模不能太小。目前，能夠達(dá)到5000萬利潤的，在這個行業(yè)里也沒幾家，你做到了很有可能你就是這個細(xì)分領(lǐng)域的老大了。但怎么做到5000萬凈利潤，這是個難題。這個數(shù)字意味著少則4億，多則5億元的營業(yè)額。
其實(shí)，并不一定非得是可復(fù)制、大規(guī)模、開很多連鎖的餐飲企業(yè)才能上市，只要你達(dá)到一定規(guī)模，有足夠的代表性，在行業(yè)中排前幾名就可以。湘鄂情就是這樣的例子。但如果不引進(jìn)資本，靠自我積累的話很難。一家店掙了錢，再去開另一家，很慢。新開的店也不是每個都賺錢的，總有開黃的。所以還是要引進(jìn)大資本。近兩年只要達(dá)到這個規(guī)模，無論在哪上市，可能性都還是比較大的。
鄉(xiāng)村基上市的時候是4500多萬的凈利潤，小肥羊上市的時候是8000萬～9000萬的凈利潤。許多餐飲企業(yè)做不大和家族管理有關(guān)。比如大多數(shù)火鍋企業(yè)還是以家族式為主，是靠孩子、妹妹、弟弟在管理。靠一家的幾個人開店能力有多強(qiáng)，這是大問題。
管理架構(gòu)是企業(yè)成長的一個根源問題。餐飲都是單個小店，贏利主體也是單店。如果管理跟不上，擴(kuò)張得越快風(fēng)險就越大。當(dāng)企業(yè)小的時候，一個人管二三家店可以，但是管五家店就不行了，必須雇職業(yè)經(jīng)理人。而怎么管理這個經(jīng)理人，這也是個難題。
計(jì)越：哪些餐飲企業(yè)不適合上市
餐飲業(yè)有很多類型的公司，就目前來看，我認(rèn)為不適合上市的大概有幾種：
潮流類的不適合，潮流類的主題餐廳經(jīng)不起時間考驗(yàn)。
地方特色過于鮮明的不適合，地方特色過于鮮明，不容易具備異地?cái)U(kuò)張能力。
經(jīng)營不規(guī)范的很難，不愿投入很大精力和財(cái)力去建立規(guī)范的公司，一旦合理規(guī)范經(jīng)營，利潤會下降很多。
不容易標(biāo)準(zhǔn)化的不適合。一些業(yè)態(tài)不太適合標(biāo)準(zhǔn)化，不能復(fù)制，但一切東西都非常標(biāo)準(zhǔn)化，做出來的食物又沒有了生命力，要尋找兩者之間的平衡。
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