采購目標工作計劃

時間：2024-11-17 07:03:11 工作計劃我要投稿

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采購目標工作計劃

　　時間流逝得如此之快，我們的工作又進入新的階段，為了在工作中有更好的成長，此時此刻需要為接下來的工作做一個詳細的計劃了。想學習擬定計劃卻不知道該請教誰？以下是小編為大家收集的采購目標工作計劃，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

采購目標工作計劃

采購目標工作計劃1

　　1．為什么需要蓮花模式？從戰(zhàn)略分解所想起的……

　　大多數(shù)成長型企業(yè)，都會面臨這樣一個問題：老板在年初的戰(zhàn)略規(guī)劃會上把戰(zhàn)略喊得很過癮，員工聽得很過癮，但是到最后，戰(zhàn)略沒落實，企業(yè)沒發(fā)展。這是為什么？這是戰(zhàn)略分解的問題，公司戰(zhàn)略目標是否能夠完成取決于公司各部門及全體員工是否清楚公司的戰(zhàn)略目標，取決于自己是否清楚為了目標的實現(xiàn)應該做什么，并努力去做。

　　一般來說，企業(yè)在進行戰(zhàn)略分解的過程中，會遇到以下幾方面的問題：

　�。�1）空有戰(zhàn)略目標，沒有具體細分的目標與工作計劃。

　　很多企業(yè)的戰(zhàn)略都是只給目標，卻沒有告訴員工如何實現(xiàn)，其實這就是單單解決了“去哪里”的問題，至于“怎么去”的問題沒有回答，不能指導具體的工作開展。

　�。�2）工作與目標之間不存在緊密聯(lián)系，工作與工作之間的聯(lián)系不清晰。

　　目標已經(jīng)確定出來，工作計劃也已經(jīng)羅列出來很多，但是看不到工作計劃與目標之間存在什么聯(lián)系，或者說工作計劃與目標之間的關系并不明晰。目標歸目標，計劃歸計劃，形成兩張皮。

　�。�3）不同工作之間沒有區(qū)分重要度，不知道什么是對目標產(chǎn)生重點影響的工作。

　　很多企業(yè)的部門雖然能夠明確為了完成目標需要達成的工作計劃，但問題是，不同工作對于目標達成的影響程度有不同，需要的資源支持也不同，如果無法明確這幾項工作當中哪些是重點工作，是必須完成的工作，那么在分配資源，遇到問題需要取舍時，就無法做出正確的判斷，自然無法更快更好地促進目標的達成。

　�。�4）計劃的制定又高又空，缺乏可執(zhí)行性、可落地性。

　　在我們看到的企業(yè)現(xiàn)狀中，存在著很多這樣的例子：提升計劃準確性、降低營銷費用、提升公司核算能力、提升應收周轉(zhuǎn)……。這種“提高……”“降低……”的語句作為目的是沒有問題的，但是作為一個計劃，一個需要落地的計劃，它并沒有回答這幾個問題：如何做到這一點？由誰去做到這一點？什么時間能夠完成這項工作？這項工作完成的標準是什么？如果不能夠回答這幾個問題，那么我們可以認為這個計劃或者工作是不可執(zhí)行、不可落地的。

　　其實，以上問題不僅僅是戰(zhàn)略分解會存在的問題，無論何種決策的執(zhí)行推進、問題的分析解決，都需要進行這幾方面意識的強化：以終為始的目標意識、可落地可執(zhí)行的計劃制定意識、80/20的重要度區(qū)分意識，而蓮花模式正是這樣的一個思維決策工具，它能夠幫助大家迅速回答幾個問題：

　　我們的目標與最終目標之間有什么關系？

　　目標制定過后，需要什么計劃、工作、支撐？

　　計劃與工作的制定需要細化到何種程度方可被下屬具體執(zhí)行落地？

　　眾多計劃當中，哪些是重點？哪些是非重點？哪些需要重點資源支持？

　　如何才能夠及時監(jiān)控計劃的執(zhí)行情況？

　　2．什么是蓮花模式？

　　圖1 蓮花模式

　　蓮花模式，本質(zhì)上是一種思維工具，具體應用分為蓮花圖與蓮花工作計劃兩個方面，見圖1。蓮花圖用于在目標確定之后，通過邏輯、分類對行動策略進行分解；工作計劃則用于對每項工作進行時間維度、負責人維度的全方位描述，從而確保該項行動可回顧、可執(zhí)行、可落地。這種工具的作用不僅僅局限于戰(zhàn)略分解，還用于計劃工作的方方面面，比如季度及月度的目標管理、部門及崗位職責梳理、重點問題的分析與診斷、營運流程的制定、管理習慣及共同目標的形成、重大活動的組織、干部及人力資源的評價等。

　　蓮花圖的繪制立足于兩個核心基點：第一，核心問題或者關鍵對策有沒有找到？第二，找到之后，影響核心問題或關鍵對策的邏輯是什么？影響要素有哪些？通過確定核心問題或關鍵對策，通過邏輯的分解，直到每個問題點或操作點都能夠制定填寫5W2H的蓮花工作計劃表（即明確為什么要這么做、做什么工作、誰來完成、什么時間完成、在哪里完成、如何完成、做到什么程度），最終使計劃可控制、可執(zhí)行、可跟蹤、可考核。

　　3．蓮花模式的兩個基點與兩種形式。

　　下面來深入分析蓮花模式這個工具，上面曾經(jīng)提到，蓮花圖的'繪制有兩個核心基點：蓮花的內(nèi)核（核心問題或關鍵對策），蓮花內(nèi)核與蓮花瓣之間的聯(lián)系（邏輯關系）。

　　首先來看第一個基點：內(nèi)核。從蓮花圖的使用用途來看，蓮花的內(nèi)核可以分為兩種類型：對策型與原因型，見圖2。對策型蓮花圖對應的是回答“如何提高/改善/降低……”，原因型對應的是回答“為什么會產(chǎn)生……”。

　　圖2 原因型蓮花圖及對策型蓮花圖

　　原因型蓮花圖的形成，需要小組成員根據(jù)已經(jīng)產(chǎn)生的或者預計產(chǎn)生的核心問題進行討論，把造成這一結(jié)果的原因詳細地一一分析，直到找到能夠直接采取糾正措施的具體原因，分析過程方可停止。

　　對策型蓮花圖的形成，則需要小組成員根據(jù)將要采取的核心對策進行討論，把能夠支撐這一改進對策的做法詳細地一一分析，直到該對策能夠以5W2H進行描述，分析過程方可停止。

　　第二個基點為蓮花內(nèi)核與蓮花瓣之間的聯(lián)系（邏輯關系）。由于導致核心問題或關鍵對策的影響因素包括很多方面，而要能夠完全、準確地分析一個問題，必須做到關鍵要素的不重疊、不遺漏。因此，在將核心問題或關鍵對策分解為不同影響要素的時候，必須確保分解過后的要素符合以下要求：

　�。�1）各要素之間相互獨立，不同要素之間不存在重疊的部分。

　　（2）所有要素完全窮盡，不存在任何影響核心問題或關鍵對策的要素沒有被我們分析進去與遺漏的情況。

采購目標工作計劃2

　　從工作性質(zhì)上講，的工作計劃過程開始于從每年的銷售預測、生產(chǎn)預測、總體經(jīng)濟預測中獲得的信息。銷售預測將提供關于材料需求、產(chǎn)品及采購后獲得的服務的總的測量；生產(chǎn)預測將提供關于所需材料、產(chǎn)品、服務的信息；經(jīng)濟預測將提供用于預測價格、工資和其他成本總趨勢的信息。

　　多年的采購工作讓我更深刻的了解到，在許多公司中，不到20%的采購需要占用了超過80%的采購資金。將總的預測分解才特定的計劃，然后為每一個重要的需求制定有效的價格和供應預測。

　　材料消耗量的估計分為月度和季度，將估計數(shù)據(jù)與庫存控制數(shù)據(jù)進行核對，而庫存控制數(shù)據(jù)的確定考慮了采購提前期及安全庫存量。然后，將這些估計值與材料的價格趨勢和有效的預測相聯(lián)系，制定出采購員工作計劃。然后預計材料供應充足，價格可能下降，那么采購政策就可能是將庫存減少到經(jīng)濟合理的最低水平。相反，如果預測到材料供應少，價格有上升的趨勢，明智的采購政策將是確保有足夠的庫存和合同，并且將會考慮購買期貨的可能性。

　　這一步驟早期是用于原材料及零部件采購的，在預測影響零部件的價格和供應有效性的趨勢時，要考慮到預測的零部件供應行業(yè)的生產(chǎn)周期。

　　主要需要可以分為相關產(chǎn)品組。對主要現(xiàn)嗎預測的分析模式可應用于相關產(chǎn)品組。

　　在每個月/季末將每一個項目或相關產(chǎn)品組的數(shù)量及估計資金費用制成圖表，并據(jù)此對采購計劃進行修改，每個采購員對其負責的項目進行分析，他們建立了在計劃期內(nèi)指導其活動的`，價格可能會因此被進一步修訂。例如新設施的建設或以前沒有生產(chǎn)過的新的主要產(chǎn)品的制造計劃，當需要新的設備或產(chǎn)品時，就會產(chǎn)生時間上的不確定性，制定采購計劃工作就會很困難。

　　以上是我的個人，計劃是我工作中的必須，我將帶著幾年的采購經(jīng)驗，繼續(xù)向領導請教，與同事共同探討，做好這份工作，不辜負領導和同事們的信任。

采購目標工作計劃3

　　下面以蓮花模型在國內(nèi)某著名陶瓷企業(yè)應用的實例，來說明蓮花模式在重點問題分析及解決、戰(zhàn)略分解及經(jīng)營計劃制定上是如何操作的。

　　1．重點問題分析及解決。

　　第一個實例是關于如何使用蓮花模式來進行重點問題的分析解決的。首先需要明確的是，一個問題的分析及解決可以細分為七步，分別是：問題界定、問題分解、突破障礙、統(tǒng)籌規(guī)劃、方案選擇、實施推動、總結(jié)評估。而蓮花圖的使用，主要在于第二步，核心問題確定之后的分解過程。

　　圖3 問題分解之蓮花創(chuàng)新模型應用

　　以“成本改善”專題為例，當我們需要解決如何進行成本改善的問題時，我們首先做的不是直接提出各種建議和措施，我們首先應該對“成本”進行分類：到底成本可以分為多少部分？從多少個方面進行成本改善，才可以把成本改善的效果最大化？這個時候，我們會發(fā)現(xiàn)，成本可以細分為研發(fā)成本、采購成本、生產(chǎn)成本、物流成本、管理成本、營銷成本、建設成本、財務成本這8項，然后下一步工作就是針對這8項進行下一步策略的分解。

　　比如“財務成本改善”，通過頭腦風暴過程，我們可以將財務成本改善細分為四個子措施：進一步加強集團資金的統(tǒng)籌管控、完善對投資項目的項目團隊的.獎懲機制、規(guī)范采購付款政策、加強富余資金的盤活使用。是否還需要繼續(xù)分解呢？當我們發(fā)現(xiàn)這些措施都可以落實到負責人，并完整填寫蓮花行動計劃表時，分解就可以結(jié)束，此時便可以開始計劃執(zhí)行。

　　2．戰(zhàn)略分解：經(jīng)營計劃的制定。

　　第二個實例是公司級、部門級工作計劃的擬定�？偟膩砜�，公司及各層級蓮花圖與工作計劃的制定基本應該遵循以下步驟：

　　（1）公司高層管理者需基于公司主要發(fā)展目標，經(jīng)過充分討論后制定公司級年度蓮花圖。

　　在這里需要強調(diào)的是，無論是哪一個部門的部門級蓮花圖，其都是由公司級蓮花圖分解而來的，各層級的蓮花圖的形成是一個層層分解的過程。而最終分解的最小單位呢，必須是能夠用表格進行描述：明晰該項工作的目的是什么？由誰完成？完成標準是什么？何時完成？

　�。�2）各部門根據(jù)公司級年度蓮花圖，內(nèi)部進行頭腦風暴，分解制定部門級年度蓮花圖。

　　在公司級蓮花圖制定完成過后，部門需要對公司級蓮花圖進行分解，通過內(nèi)部頭腦風暴，結(jié)合部門原有目標以及核心指標，制定部門級蓮花圖。

　�。�3）公司經(jīng)營計劃委員會對各部門的蓮花圖及工作計劃進行審批和質(zhì)詢。

　　公司級以及中心級蓮花圖的制定過程，并非是閉門造車的過程，是需要通過公司經(jīng)營計劃委員會繼續(xù)充分討論的過程，這個討論，并非是批判以及質(zhì)疑，而是大家一起找到問題解決的辦法與途徑，并達成共識！

　　（4）各部門以時間為維度，對部門年度蓮花圖進行分解，制定月度蓮花圖以及工作計劃。

　　在年度蓮花圖與工作計劃制定完成后，則需要根據(jù)月份，擬定每月需要完成哪些工作，從而方便過程回顧。

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