企業(yè)加薪存在的常見問題

　　在學習、工作或生活中，大家總少不了接觸企業(yè)加薪問題吧，下面是小編整理的企業(yè)加薪存在的常見問題，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

　　加薪傾向平均，體現(xiàn)不出核心員工的價值。

　　很多企業(yè)尤其是國有企業(yè)的“大鍋飯”現(xiàn)象向來比較嚴重，就連加薪也是簡單處理，大家加得差不多，體現(xiàn)不出員工價值貢獻的差別。那些領導心想：“每人加得都一樣多，員工該不會有什么想法了吧?”這種傳統(tǒng)的薪酬做法往往得不到員工的認同，更不能說發(fā)揮其激勵的效力，甚至會引發(fā)員工尤其是能力強的員工的抱怨。

　　加薪依職位級別而定，中低層深受打擊。

　　某國企給員工加工資后，小李回憶說，那次加薪給他的打擊很大，原以為自己的表現(xiàn)能得到公司的認可，獲得相對較大幅度的加薪，然而他發(fā)現(xiàn)那些職位相近的同事與自己加的沒什么區(qū)別，只要職位高就加得高。這種現(xiàn)象在傳統(tǒng)的國有企業(yè)較易發(fā)生。國企“牛氣逼人”，連加薪也是按照行政級別而定，職位高的加的多，職位低的哪怕你能力再強、績效再高，在你沒爬上高位之前，還是別指望能夠多加。

　　加薪“厚此薄彼”，破壞團隊凝聚力。

　　加薪其實并不一定能保持員工的凝聚力，有些時候還會由于處理不當，而讓企業(yè)的凝聚力不升反降。例如，有的企業(yè)加薪時給某些部門或職位加得過高或過低，“厚此薄彼”傾向過于嚴重，這在一定程度上會引發(fā)諸多矛盾，破壞團隊的凝聚力。這些矛盾大致可以概括為以下三種：部門內(nèi)員工矛盾;部門間矛盾;員工與企業(yè)的矛盾。一個內(nèi)部矛盾重重的部門不可能是一個高凝聚力的部門，沒有凝聚力的團隊也不可能是一個高效率的團隊。團隊失去了凝聚力，沒有了高效率，這恐怕不是任何一個企業(yè)管理者愿意看到的結(jié)果。

　　將加薪當萬能藥，忽視精神激勵。

　　薪酬機制是一門科學，同時也是一門藝術，運用得當?shù)脑捒梢猿浞终{(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造力，更好地為企業(yè)服務，構(gòu)成雙贏的局面。反之，則會讓員工對企業(yè)感到失望。有些老板嘗到了加薪對員工激勵的甜頭后，陷入了對加薪的“迷戀”，只會用加薪來激勵員工，而忽視了員工的精神激勵。

　　加薪手段背離企業(yè)文化，相對績效沒有上升。

　　企業(yè)的薪酬系統(tǒng)應該是與公司的企業(yè)文化相配合的。與企業(yè)文化相背離的加薪手段，在薪酬系統(tǒng)中就不能起到激勵員工的作用;而與企業(yè)文化相符合的加薪手段，可以起到加強企業(yè)文化的作用。企業(yè)文化又決定和影響著薪酬系統(tǒng)，一個好的薪酬系統(tǒng)或加薪手段必須與企業(yè)文化合拍。例如，對于傾向于形成個人意識較強的企業(yè)文化，應該采用突出績效獎金的加薪手段。

　　嚴肅性不足。

　　隨機式的內(nèi)部薪酬談判，損害了薪酬的嚴肅性。薪酬成了什么時候都可以提要求、什么人都可以提要求的隨意性話題。

　　缺乏統(tǒng)一的薪酬標準和嚴格的流程，導致薪酬調(diào)整難以做到公平。

　　沒有公平性的薪酬調(diào)整不但起不到激勵作用，甚至對員工士氣和穩(wěn)定性會產(chǎn)生破壞作用。

　　人力資源管理中影響加薪?jīng)Q策的因素有哪些

　　影響企業(yè)做出加薪?jīng)Q策的因素，一般來講有以下幾個方面：

　　1、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績

　　企業(yè)自身現(xiàn)實的或預期的盈利情況，是影響企業(yè)做出加薪?jīng)Q策最重要的因素。一般情況下，企業(yè)年度盈利情況超過預期或者歷史同比來看，有明顯的增加，都會在薪酬上體現(xiàn)出來，更傾向于做出加薪的決策，如果企業(yè)盈利情況不好，一般情況在薪酬上比較謹慎，甚至做出降薪或變相降薪的決策

　　2、同地區(qū)薪酬水平的變動情況

　　企業(yè)所處地區(qū)薪酬的變動情況將影響企業(yè)薪酬的決策，所在地區(qū)薪酬提高了，你不提高，不加薪，可能會導致離職率上升，招不來人等等情況。

　　3、同行業(yè)企業(yè)或競爭對手薪酬水平情況

　　企業(yè)所在行業(yè)及競爭對手的薪酬變動情況將影響企業(yè)薪酬的決策，如果企業(yè)所處行業(yè)，人才特性比較突出，同行業(yè)其它企業(yè)或競爭對手的薪酬上升，也會對本企業(yè)造成壓力。

　　4、企業(yè)本身的戰(zhàn)略對加薪也會有影響

　　企業(yè)是擴張戰(zhàn)略還是收縮戰(zhàn)略，是領先戰(zhàn)略還是跟隨戰(zhàn)略，是差異化還是成本等等都會對薪酬產(chǎn)生影響。比如擴張戰(zhàn)略的話，各方面都需要人，還需要保持老員工的穩(wěn)定，更傾向于加薪。收縮戰(zhàn)略，可能或縮減編制，淘汰一些人員，這個時候，一般不會加薪。

　　5、勞動力供求關系及人才獲取難易程度

　　6、企業(yè)幾年來的薪酬調(diào)整頻率及慣例

　　7、企業(yè)的薪酬策略、薪酬預算總量或人工成本占比等等

　　薪酬設計可能存在什么問題?

　　目前企業(yè)薪酬制度安排中尚存在許多弊端，正是這些問題啟發(fā)筆者，認為有必要將薪酬管理問題提升到企業(yè)的戰(zhàn)略高度。

　　1. 企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)存在問題，而不僅僅是水平問題

　　中國企業(yè)薪酬水平很低，不僅僅體現(xiàn)在絕對數(shù)低，主要是薪酬水平之間的差距很小。美國薪酬設計專家愛德華·海曾提出“職務的現(xiàn)狀構(gòu)成”概念，根據(jù)職務責任因素與智能和解決問題的能力兩個因素之間影響力的對比與分配，將企業(yè)中的職務分為三種類型：“上山”型，如公司總裁、銷售部經(jīng)理等；“平路”型，如會計、辦公室職員等；“下山”型，如市場分析、科研開發(fā)工程師等，并據(jù)此同方向確定薪資水平。而中國企業(yè)的薪酬實踐，與上述職務類型走向正好相反，是“低級職位領先”型，“中級職位匹配”型，而“高級職位落后”型。其實，為低端職務支付高薪根本沒有戰(zhàn)略意義，原因在于：

　�。�1）低端職務人員眾多，總成本相當大；

　�。�2）市場上此類人員的供給大于需求；

　�。�3）這類員工的替代成本很低；

　　（4）這類員工對企業(yè)的貢獻有限。而對于企業(yè)來說，市場上供不應求、替代成本很高而貢獻率相對較大卻難以獲取的高端職務人員，其薪酬卻相對職務特性較低。著名經(jīng)濟學家周其仁曾指出，中國擁有世界上最廉價的企業(yè)家— —最低工資，但有世界上最昂貴的企業(yè)制度— —大量虧損。這也體現(xiàn)了企業(yè)的薪酬設計問題，即不單是水平問題，主要是結(jié)構(gòu)問題。

　　2.薪酬設計缺乏統(tǒng)一的指導思想和設計基礎，思考是零碎的和片段的

　　企業(yè)在制定薪酬計劃時，設計人員不是先考慮薪酬方案要實現(xiàn)什么目的， 指導政策是什么，而常常是一開始就陷入具體的設計中，反復商討薪酬的單元構(gòu)成、水平差異等問題，各持不同意見，而沒有統(tǒng)一的指導思想和原則�；蛘哒瞻崂碚撋系男匠牦w系，或參考其他企業(yè)的做法，較少考慮企業(yè)自身特點、發(fā)展目標、經(jīng)濟實力以及市場地位等問題，更談不上制定薪酬戰(zhàn)略或者薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配或整合了。且在大部分企業(yè)，不同的人考慮的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培訓，有的考慮的是公司產(chǎn)品折扣優(yōu)惠，還有的人考慮獎勵，而另一些人則可能想的是投資，但沒有人考慮到應該以整體方案考慮。另外，有時薪酬設計基礎源于員工的抱怨，而這些抱怨內(nèi)容又各不相同。有的認為應該主要按學歷付薪，有的主張資歷工資，有的則傾向于業(yè)績獎勵，“以結(jié)果論英雄”，有的則反映工作過程如考勤、態(tài)度、辛勞程度等也很重要，還有諸多意見。那么是通通接受一一滿足， 還是有原則性，強調(diào)整體性薪酬體系，究竟應該如何處理，是薪酬設計者們必須面對和考慮的問題。

　　3．薪酬制度系統(tǒng)性低

　　企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度，并非一日之功，往往會通過若干或大或小的薪資改革而形成。由于在改革過程中，不同時期往往會制定出不同的薪資制度，這些制度有些是為了解決眼前的問題，有些是對原有制度在新形勢下做的局部調(diào)整，如基本工資調(diào)高、增減福利項目等，而非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等各薪酬成分之間的關聯(lián)性，同時也可能沒有考慮企業(yè)的發(fā)展階段對薪酬制度的要求，而且可能不同時期設計這些制度的人也不同。因而會導致薪酬制度結(jié)構(gòu)設計不夠系統(tǒng)化，可能會造成各種制度強調(diào)的導向分散化或都強調(diào)一種導向，而不是發(fā)揮各項制度的綜合作用等等問題。

　　4．薪酬體系有礙吸收新鮮血液

　　這一點在國有企業(yè)中體現(xiàn)尤為明顯，問題主要出在企業(yè)老一輩員工的觀念上。他們認為企業(yè)的今天有他們的功勞，希望得到與在職員工同樣的待遇。一個很典型的例子是每次企業(yè)加薪，退休老員工也要求獲得同等數(shù)額的工資增長，結(jié)果企業(yè)為了穩(wěn)定，和出于控制人力成本的考慮，只好取消對在職員工的加薪。這樣，本來薪資水平就難以吸引外部優(yōu)秀人才，即使進入企業(yè)的人才因為業(yè)績好而獲得的加薪機會，也由于老員工的加薪要求而取消，得不到激勵，從而產(chǎn)生極大不滿，進而離開企業(yè)，導致優(yōu)秀員工的流失。企業(yè)如果沒有不斷吸納和保留優(yōu)秀人才并激發(fā)其工作熱情的能力，企業(yè)機體的血液得不到更新，將導致企業(yè)處于競爭劣勢，甚至無法生存。

　　5．薪酬制度與基本的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤或錯位

　　這方面的表現(xiàn)很多，如有的公司聲明它的戰(zhàn)略之一是成為市場上的佼佼者，但該公司卻將薪水標準定位于中檔水平，且獎金只授予做出出色業(yè)績的高管人員；有的公司聲明，將增加股東的長期利益作為它的一個戰(zhàn)略目標，但是公司卻著重于獎勵短期經(jīng)營業(yè)績，這易于導致高管人員的短視行為，可能會放棄或忽視一些對于企業(yè)長遠發(fā)展有著決定性影響的工作，如新市場的開拓、新技術研發(fā)、經(jīng)營創(chuàng)新與管理變革等。每個公司都希望企業(yè)利潤最大化，應該強調(diào)企業(yè)整體業(yè)績，團隊協(xié)作，但實際中卻往往過分強調(diào)員工的個人業(yè)績考核與激勵，這必將會影響到員工之間的協(xié)作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導致企業(yè)經(jīng)營管理鏈條的斷裂；而過分強調(diào)團體的利益，又會使員工產(chǎn)生吃大鍋飯的思想。因此，如何處理個人和組織之間的矛盾，實現(xiàn)企業(yè)生存和發(fā)展乃至持續(xù)發(fā)展，是戰(zhàn)略性薪酬設計的重要任務。

　　參考資料：1．辛向陽：《薪資革命—— 期股制激勵操作手冊》，企業(yè)管理出版社，2001年版。

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