績效管理的論文

　　在現(xiàn)實的學(xué)習(xí)、工作中，大家對論文都再熟悉不過了吧，論文寫作的過程是人們獲得直接經(jīng)驗的過程。那么你有了解過論文嗎？下面是小編幫大家整理的績效管理的論文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

績效管理的論文1

　　無論在理論技術(shù)還是在實踐方面，“績效與薪酬管理”這門課程都有著非常高的要求�？冃�與薪酬管理是本科院校人力資源管理專業(yè)學(xué)生的必修課，對于學(xué)生能力的提升，學(xué)生的后續(xù)就業(yè)成長等都有著非常重大的意義，績效與薪酬管理的重要性不言而喻。然而在傳統(tǒng)的績效與薪酬管理課程教育過程中，存在著諸多的問題，有些甚至已經(jīng)嚴(yán)重影響了績效與薪酬管理課程的發(fā)展，采取有效措施解決教育落實過程中的問題，已經(jīng)成為一個非常緊迫且重要的任務(wù)。

　　一、傳統(tǒng)績效與薪酬管理課程教學(xué)過程中存在的問題

　　對傳統(tǒng)的績效與薪酬管理的教學(xué)過程進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)其中有兩個非常明顯的問題：第一，受傳統(tǒng)思維影響，在落實教育的過程中，教師普遍存在重理論，而輕實踐的現(xiàn)象，理論過于復(fù)雜，脫離于實踐的需要。人們對績效與薪酬管理課程的認(rèn)識過于片面，認(rèn)為績效與薪酬管理也不過就是公司內(nèi)部關(guān)于考核、工資、計算、表格制造等，而缺乏對這門課程的深入研究與分析，進(jìn)而導(dǎo)致教學(xué)過程枯燥乏味。加之學(xué)生在理解知識點的時候非常的困難，進(jìn)而對這門學(xué)科失去學(xué)習(xí)的興趣，不愿意主動學(xué)習(xí)，更不愿意配合教師完成教學(xué)任務(wù)，這就嚴(yán)重地影響了績效與薪酬管理課程教育的實效性。另一方面，因為各個企業(yè)所落實的績效與薪酬管理的制度有所區(qū)別，教育者由于缺乏對績效與薪酬管理教育的正確認(rèn)識，在選擇具體案例的時候常常會覺得困難，如果太深入，怕學(xué)生理解不了，如果太淺顯，又怕無法與教材內(nèi)容相匹配，這就在一定程度上，降低了學(xué)生與實際情況相接觸的機(jī)會，弱化了學(xué)生的實踐，嚴(yán)重地影響了教學(xué)的質(zhì)量。第二，教學(xué)模式單一，教學(xué)效果很難與計劃相匹配。利用課堂時間強(qiáng)化學(xué)生理論基礎(chǔ)具備極強(qiáng)的可操作性，但是傳統(tǒng)的“填鴨式”的教學(xué)模式并不利于學(xué)生的發(fā)展，單一的教學(xué)模式，極容易使學(xué)生產(chǎn)生厭煩感，因此教育者急需要采取有效的措施，改變教學(xué)模式，用豐富的教學(xué)組織形式來吸引學(xué)生的注意力，讓學(xué)生在學(xué)習(xí)的過程中能夠?qū)�這門課程產(chǎn)生更加直觀的、更加生動的認(rèn)識，相信對于提升學(xué)生的理解力，強(qiáng)化學(xué)生的學(xué)習(xí)效果都會產(chǎn)生非常大的幫助意義。

　　二、解決績效與薪酬管理教育問題的有效措施

　　1.正確定位教學(xué)目標(biāo)

　　教育者應(yīng)該在充分把握績效與薪酬管理教學(xué)內(nèi)涵的同時，正確地定位教學(xué)目標(biāo)，使績效與薪酬管理教學(xué)能夠在基礎(chǔ)理論與實踐上實現(xiàn)統(tǒng)一，幫助學(xué)生更好地理解知識，掌握知識，使教育的目標(biāo)向著培養(yǎng)應(yīng)用型人才的方向不斷發(fā)展。在力所能及的范圍之內(nèi)，給予學(xué)生更多的實踐機(jī)會，讓學(xué)生在實踐的過程中提升自身，實現(xiàn)理論與實際的結(jié)合，使學(xué)生朝著綜合性人才方向不斷發(fā)展，提升績效與薪酬管理教學(xué)的實效性。

　　2.多樣化教學(xué)模式，激發(fā)學(xué)生學(xué)習(xí)的熱情

　　人們常說興趣是最好的教師，是驅(qū)使人長期堅持某項事物的最根本的原因。教育者應(yīng)該充分地認(rèn)識到這一點，采用多樣的、豐富的教學(xué)模式和教學(xué)方法吸引學(xué)生的注意力，使學(xué)生能夠?qū)�績效與薪酬管理教學(xué)產(chǎn)生興趣，進(jìn)而愿意自發(fā)地投身于學(xué)習(xí)的過程中，必然會實現(xiàn)提升教學(xué)效果的.目標(biāo)。在落實教育的過程中，教育者可以充分地利用報告、講座、小組討論等形式多樣化教學(xué)，活化課堂氛圍，充分調(diào)動學(xué)生的積極性，使學(xué)生能夠積極主動地學(xué)習(xí)績效與薪酬管理課程。

　　3.改變原有的實踐教學(xué)任務(wù)

　　實踐課的教育目標(biāo)是為了全面地提高學(xué)生的實踐能力，使學(xué)生更好地運(yùn)用已學(xué)的知識點，更好地解決生活和工作中的問題。因此教育者要改革原有的實踐教學(xué)脫離實際的問題，在對學(xué)生進(jìn)行理論教育的同時，強(qiáng)化對學(xué)生進(jìn)行實踐教育的力度，適當(dāng)?shù)販p少理論教學(xué)課時，增加實踐教學(xué)課時，給學(xué)生布置課外實踐任務(wù)，要求學(xué)生在規(guī)定的時間內(nèi)完成。強(qiáng)化校企合作，為學(xué)生提供更多的實踐機(jī)會，讓學(xué)生在實踐的過程中鍛煉自身。教育者應(yīng)該對學(xué)生的實踐過程進(jìn)行監(jiān)督，對學(xué)生實踐的結(jié)果進(jìn)行有效的評價，指出學(xué)生實踐過程中的問題，并對學(xué)生在實踐過程中表現(xiàn)出來的閃光點進(jìn)行表揚(yáng)和鼓勵，全面提升學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣，為實現(xiàn)教學(xué)的高效性提供保障。

　　4.改革考核辦法，強(qiáng)化考核力度

　　在傳統(tǒng)的教育教學(xué)模式下，用以評價學(xué)生學(xué)習(xí)效果的唯一方式就是考試，人們用卷面成績來衡量學(xué)生在學(xué)習(xí)過程中是否努力，然而這種評價方式并不科學(xué)。因此為了合理地解決這個漏洞，在對學(xué)生進(jìn)行考核的時候，應(yīng)該加入實踐考核的成績，用兩個指標(biāo)綜合評定學(xué)生的能力，盡可能的降低考核誤差。值得一提的是，傳統(tǒng)的單方向評價體系也需要進(jìn)行改革，在考核的過程中加入生生互評的模式，對于提升學(xué)生的自主學(xué)習(xí)能力也有著非常大的幫助作用。高校的人力資源管理專業(yè)包含了眾多的基礎(chǔ)課程，而“績效與薪酬管理”則是眾多專業(yè)基礎(chǔ)課程中的一門，對于提升人力資源管理專業(yè)學(xué)生的能力有著非常大的幫助。教育者應(yīng)該充分理解“績效與薪酬管理”的內(nèi)涵，敢于更新傳統(tǒng)的教學(xué)觀念，提升教學(xué)的效果，促進(jìn)學(xué)生的全面發(fā)展。

績效管理的論文2

　　一、績效管理相關(guān)理論

　　1.績效管理與績效考核。績效管理是管理者與員工就績效目標(biāo)的完成進(jìn)行溝通、協(xié)商的過程，目的是幫助員工確定績效目標(biāo)、完成績效計劃和提高績效能力，使員工的努力與組織的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)一致，使員工和公司實現(xiàn)共同發(fā)展，績效管理不僅包括績效考核，還包括績效計劃、績效監(jiān)控、績效反饋等內(nèi)容�？冃Э己耸菍�員工一段時間的工作結(jié)果、績效目標(biāo)進(jìn)行考核、評價，是對一段時間工作的總結(jié)，績效考核是績效管理其中的一部分，績效管理最主要的組成部分就是績效考核，而績效考核也是為績效管理服務(wù)的。

　　2.績效管理過程�？冃Ч芾硎且粋�完整的系統(tǒng)，其過程通常被看作一個循環(huán)(PDCA循環(huán))，可分為四個環(huán)節(jié)：即績效計劃(P)、績效監(jiān)控(D)、績效考核(C)、績效反饋(A)，四個環(huán)節(jié)缺一不可。為保證績效管理的有效性，除了保障四個管理環(huán)節(jié)的完整性外，還需考慮到各個部門的具體情況和需求不同，確定了每個部門在運(yùn)用績效管理系統(tǒng)的四個環(huán)節(jié)時有不同的側(cè)重點。

　　二、IT企業(yè)績效管理常見的問題

　　IT企業(yè)績效管理研究尚處于探索階段，國內(nèi)外專家對這個問題雖有研究，但具體的針對性不強(qiáng)。IT企業(yè)在績效管理方面通常存在以下的幾個主要方面的問題：首先，績效管理氛圍缺失，高層領(lǐng)導(dǎo)重視不夠。新興的IT企業(yè)文化氛圍自由，從上到下都強(qiáng)調(diào)個性，績效管理的觀念并沒有深入到每個員工的意識中，過度的強(qiáng)調(diào)這種氛圍，導(dǎo)致目前的IT企業(yè)績效管理氛圍的缺失；其次，考核方法過于單一，考核內(nèi)容不全面，考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰。大多數(shù)IT企業(yè)只運(yùn)用出勤率的方式，并沒有更多種多樣的績效管理方式，更重要的是許多企業(yè)把績效管理當(dāng)成每年一次的評估；再次，沒有形成績效管理體系，缺乏績效計劃和溝通，績效的考核只是績效管理中的'一個組成部分，績效管理是一個完整地有機(jī)整體，績效管理是一個持續(xù)的、系統(tǒng)的工作，必須貫穿于企業(yè)工作的各個方面。比如原來開展的新項目，由于沒有明確的績效方案，雖然制定了開發(fā)或部署實施計劃，但結(jié)果通常不夠理想，往往項目計劃一變再變，項目延期時有發(fā)生，產(chǎn)品質(zhì)量不能保證，客戶滿意度受到很大的影響。

　　三、績效管理體系設(shè)計與實踐

　　筆者所服務(wù)的公司是一家從事醫(yī)療軟件系統(tǒng)開發(fā)和服務(wù)的國有高新技術(shù)企業(yè)，公司現(xiàn)有研發(fā)、運(yùn)維、管理及銷售等員工百余人。公司成立以來，在醫(yī)療行業(yè)應(yīng)用軟件領(lǐng)域，取得了快速的發(fā)展。由于IT企業(yè)自身特點，無形資產(chǎn)的重要性日益顯現(xiàn)，以財務(wù)指標(biāo)為主的傳統(tǒng)績效衡量模式對IT企業(yè)來說存在缺陷，項目管理僅停留在計劃而不配套相應(yīng)的績效為實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，公司建立了一套基于平衡計分卡的戰(zhàn)略性績效管理體系。所謂戰(zhàn)略性績效管理（SPM）是管理者在公司使命、核心價值觀的指引下，為達(dá)成愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的績效計劃、績效監(jiān)控、績效考核以及績效反饋的循環(huán)過程，其目的是確保公司員工的工作行為和工作結(jié)果與公司期望的目標(biāo)保持一致，通過持續(xù)提升個人、部門以及管理者的績效水平，最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。構(gòu)建基于企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)，它是一項系統(tǒng)工程，在實施戰(zhàn)略績效管理實踐過程中，企業(yè)需要投入大量的資源。下面以筆者所服務(wù)的公司為例，說明績效管理的具體實施過程。

　　1.績效管理方案。績效管理方案是根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)從而制定的一套科學(xué)的考核體系�？茖W(xué)、客觀、實用的業(yè)績與分配體系能準(zhǔn)確反應(yīng)公司的整體管理水平和各部門、員工的工作績效，構(gòu)建符合公司目標(biāo)的激勵約束機(jī)制，強(qiáng)化員工的責(zé)任意識、規(guī)范意識、質(zhì)量意識和服務(wù)意識，以確保公司的可持續(xù)發(fā)展。要制定公司的績效管理方案，首先就要明確公司的戰(zhàn)略，要清晰企業(yè)的愿景、使命以及價值觀，對企業(yè)的戰(zhàn)略體系有了清晰的把握，才能制定出適合本公司的績效管理體系。然后分解重點工作以及關(guān)鍵因素，例如財務(wù)、客戶、內(nèi)部的運(yùn)營以及學(xué)習(xí)成長,確保公司的戰(zhàn)略以及企業(yè)的工作重點相一致，最好能夠做好把公司戰(zhàn)略融合到企業(yè)重點工作的各個方面。

　　2.績效計劃�？冃в媱澥强冃Ч芾沓晒�實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。該環(huán)節(jié)要求在明確公司使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，制定出公司、部門和員工個人三個層次的績效計劃，形成一套科學(xué)、客觀及可操作的績效計劃體系。個人績效計劃是整個績效計劃體系的落腳點，要求各級管理者與員工一起，就員工在該績效周期內(nèi)要做什么、為什么做、需要做到什么程度、應(yīng)該何時做完等問題進(jìn)行充分討論，以促進(jìn)相互理解并達(dá)成目標(biāo)共識�？冃в媱澋脑O(shè)計從公司高層開始，將績效的目標(biāo)分層落實到每個部門及員工。每個績效周期開始時，每一級管理者和下屬員工進(jìn)行績效計劃面談，根據(jù)公司、部門、個人平衡計分卡，部門職責(zé)、崗位職責(zé)以及實際工作狀況選擇績效評價指標(biāo)，形成部門和員工個人績效評價量表，并簽訂績效協(xié)議。在績效計劃的實施過程中，一定要注意計劃分配的公平性以及明確性，盡量讓每個部門及每個員工都感受到公平以及目標(biāo)的明確，還要注意最后的確認(rèn)和審查。

　　3.績效監(jiān)控�？冃ПO(jiān)控是連接績效計劃和績效考核的中間環(huán)節(jié)，在績效管理系統(tǒng)中，管理者需要根據(jù)績效計劃，與下屬員工進(jìn)行定期或者不定期溝通，對績效計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控。管理者應(yīng)采取恰當(dāng)?shù)谋O(jiān)控方式，預(yù)防或者解決績效管理中隨時出現(xiàn)的各種問題，要始終關(guān)注員工的績效，以提升整個部門的績效水平�？冃ПO(jiān)控過程尤其要做好和部門以及員工的溝通，這是決定績效能否得到提升的關(guān)鍵因素。

　　4.績效考核。常用的績效考核辦法有目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡計分卡以及基于勝任力素質(zhì)的考核等。目標(biāo)管理由德魯克首先提出，一般是由企業(yè)中的管理層以及普通員工一起協(xié)商，要根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)來制定特定時間段內(nèi)的總的目標(biāo)，并根據(jù)不同的部門和人員，來分配不同的目標(biāo)，最終以這個目標(biāo)來考核部門及員工的工作。關(guān)鍵指標(biāo)法，簡稱為KPI，以KPI建立起來的績效考核體系，最主要的特點在于把公司的主要目標(biāo)進(jìn)行分解，用這種方法可以使各部門的領(lǐng)導(dǎo)都能明確自己的任務(wù)，并以此來確定每個員工的任務(wù)；KPI強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)各部門及成員的認(rèn)同。平衡計分卡，簡稱BSC，被《哈佛商業(yè)評論》評為75年來最具影響力的管理工具之一，打破了傳統(tǒng)的單一使用財務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方法。而是在財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。勝任素質(zhì)關(guān)系著員工的績效，因此我們可以根據(jù)不同崗位所需要的素質(zhì)要求，來考核員工是否符合該崗位的需求。

　　5.績效反饋。績效考核結(jié)束后，被考核者的直接上級通過績效面談的方式，將考核結(jié)果反饋給被考核者，對考核結(jié)果進(jìn)行溝通交流，共同制定績效改進(jìn)計劃，并由本人簽字確認(rèn)；最后績效考核結(jié)果和績效改進(jìn)計劃送交人力資源部統(tǒng)一審查、歸檔。績效反饋盡量采用描述的方式，不要判斷，要側(cè)重員工的主要表現(xiàn)，對事不對人，除了關(guān)注員工的工作表現(xiàn)之外，也要關(guān)注員工的工作態(tài)度，部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)協(xié)助下屬認(rèn)真分析績效不佳的原因，并想辦法幫助下屬找出解決問題的解決措施，最后要提出新的工作目標(biāo)。

　　四、結(jié)語

　　企業(yè)績效管理要能取得實效，首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需轉(zhuǎn)變觀念，營造企業(yè)內(nèi)部績效管理的氛圍；其次，需確定科學(xué)的考核內(nèi)容，采用合適的考核方法，構(gòu)建全面的指標(biāo)體系，力求考核指標(biāo)體系的全面性、針對性、合理性和可操作性；再次，保持持續(xù)的績效溝通反饋，完善考核結(jié)果的轉(zhuǎn)化應(yīng)用，充分發(fā)揮績效管理提高員工績效的作用，確保整個績效管理過程不流于形式，使考核結(jié)果真正落到實處。通過基于平衡計分卡的戰(zhàn)略性績效管理體系，各個層面內(nèi)部以及各層面之間的目標(biāo)組合和目標(biāo)因果關(guān)系鏈，合理設(shè)計和組合財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程管理、員工學(xué)習(xí)成長等不同類型的目標(biāo)和指標(biāo)，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)業(yè)績衡量模式單純依賴財務(wù)績效指標(biāo)的局限性，避免了只追求利潤而忽略團(tuán)隊自身建設(shè)及社會效益責(zé)任，使每個員工明確了自己的使命，努力的方向，激發(fā)了充分的積極性，實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部各方責(zé)任的有效平衡，極大提高了公司整體運(yùn)行效率，確保企業(yè)朝著既定的目標(biāo)良性可持續(xù)發(fā)展。

　　作者:于國英 單位:上海中智計算機(jī)技術(shù)服務(wù)有限公司

績效管理的論文3

　　1當(dāng)前企業(yè)績效管理中存在的問題

　　1.1企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)沒有與績效管理充分結(jié)合

　　很多企業(yè)中，各部門績效目標(biāo)不是從戰(zhàn)略目標(biāo)分解而獲得，按照各自工作內(nèi)容，即績效目標(biāo)不是自上而下分解，而是自下而上申報。這樣一來，企業(yè)績效管理就脫離了戰(zhàn)略目標(biāo)，很難引導(dǎo)企業(yè)所有職工趨向組織的目標(biāo)。從外，還導(dǎo)致企業(yè)績效管理工作缺乏整體的規(guī)劃，沒有將企業(yè)整體目標(biāo)融入至每位員工心中。

　　1.2績效管理與企業(yè)文化脫節(jié)

　　績效管理屬于系統(tǒng)性管理手段，應(yīng)與企業(yè)文化密切相關(guān)。近幾年，大多數(shù)企業(yè)有針對性地對企業(yè)文化進(jìn)行了建設(shè)與完善，但是在企業(yè)績效管理與企業(yè)文化的結(jié)合方面還存在顯著的脫節(jié)現(xiàn)象。企業(yè)文化難以有效支撐績效管理，還沒有形成以績效為導(dǎo)向的價值觀念，而績效管理也未融合企業(yè)文化，使績效管理的終極目標(biāo)難以與企業(yè)文化進(jìn)行結(jié)合，阻礙了企業(yè)文化的順利實現(xiàn)，影響了企業(yè)文化健康有序的發(fā)展。

　　1.3績效考核內(nèi)容與評價標(biāo)準(zhǔn)不合理

　　設(shè)置科學(xué)的績效考核指標(biāo)是能否實現(xiàn)績效管理預(yù)期目的的'一個重要前提。大部分企業(yè)在績效管理中的最大障礙之一就是怎樣合理設(shè)置績效考核內(nèi)容及評價標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)制定績效考核內(nèi)容時經(jīng)常存在以下情況。①過度追求績效考核內(nèi)容的全面，未抓住核心指標(biāo)。如制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)時，絕大多數(shù)企業(yè)都注重德、能、勤、績、思等方面的考核，然而其核心指標(biāo)，如安全生產(chǎn)指標(biāo)沒有獲得充分重視，使得組織績效最終受到影響。②缺少量化指標(biāo)。一旦績效考核缺少可量化的客觀標(biāo)準(zhǔn)，就會帶來許多主觀因素，在工作中還受到人情、關(guān)系等因素干擾，使績效考核出現(xiàn)誤差與偏見，影響績效考核的嚴(yán)肅性和有效性。

　　1.4績效管理缺乏有效溝通

　　信息反饋與溝通是企業(yè)績效管理中的重要環(huán)節(jié)之一，其在績效管理過程中發(fā)揮著重要作用。因此，企業(yè)實行績效管理時，應(yīng)切實建立并完善信息反饋機(jī)制與溝通機(jī)制相關(guān)工作，為企業(yè)管理者與廣大職工間提供一個暢通的信息交流渠道。然而，有關(guān)調(diào)查研究顯示，當(dāng)前絕大多數(shù)的企業(yè)都未建立起信息反饋機(jī)制與溝通機(jī)制，企業(yè)績效管理行為大都是獨斷獨行，未經(jīng)過充分溝通，極其缺乏管理經(jīng)驗。

　　2企業(yè)績效管理改革創(chuàng)新的途徑

　　2.1績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合

　　企業(yè)績效管理作為戰(zhàn)略執(zhí)行的重要工具之一，能否將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解落實至每一位員工身上，使他們都為達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任極為關(guān)鍵。實際上，績效管理是一種從上至下傳遞績效壓力，并分散相應(yīng)工作任務(wù)的過程，不但企業(yè)高層要承擔(dān)壓力，而且各級管理者、普通職工均承擔(dān)一定壓力，將企業(yè)形成一個有機(jī)整體。企業(yè)員工的績效目標(biāo)大都來自于本部門績效目標(biāo)，而部門績效目標(biāo)則是由企業(yè)的經(jīng)營管理計劃而分配，確保了每位員工往企業(yè)要求的方向去努力，只有這樣才能使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)真正落到實處。因此，一個科學(xué)合理的績效管理體系首先應(yīng)按照企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定各部門、各團(tuán)隊、各員工的績效目標(biāo)，使之成為企業(yè)戰(zhàn)略實施的有力工具。

　　2.2打造以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化

　　企業(yè)績效管理持續(xù)有效的運(yùn)行，離不開企業(yè)文化的大力支撐。具備健康良好企業(yè)文化背景的企業(yè)，其成功開展績效管理活動就有了運(yùn)行基礎(chǔ)。企業(yè)文化所提倡的企業(yè)理念及員工行為準(zhǔn)則，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的精神支柱與靈魂，也是實行績效管理的指導(dǎo)思想和績效衡量的重要內(nèi)容。

　　2.3構(gòu)建科學(xué)合理的績效評價體系

　　構(gòu)建科學(xué)合理的績效評價體系首先需要明確科學(xué)的績效標(biāo)準(zhǔn)，搭配合適的考核方法。例如，對生產(chǎn)型企業(yè)來說，確定考核標(biāo)準(zhǔn)時，要將安全生產(chǎn)納入量化考核的重要指標(biāo)。其次，要科學(xué)比較分析員工實際的工作績效與理想的工作績效，開展績效考核。通過績效考核在崗位上使用合適的人才，做到人盡其用。

　　2.4建立績效溝通與信息反饋的機(jī)制

　　如果未建立并完善反饋機(jī)制，則企業(yè)績效管理工作就不能算是完成�？冃Ч芾淼男畔⒎答伔浅Ｖ匾�，通過反饋，績效管理者可明確知曉績效考核制度適當(dāng)與否，能否滿足員工需求；當(dāng)二者產(chǎn)生矛盾時，企業(yè)可盡早修改相關(guān)制度，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)不受其影響。企業(yè)還可通過設(shè)置意見信箱、溝通交流等手段來獲取有用的反饋信息。此外，反饋機(jī)制還能夠幫助績效管理者持續(xù)調(diào)整工作方式，增強(qiáng)工作能力�，F(xiàn)代信息科技日趨先進(jìn)，網(wǎng)絡(luò)公共交流平臺如微信、微博等的應(yīng)用極其流行，企業(yè)績效管理人員可充分利用這類手段來獲得相關(guān)的動態(tài)反饋信息。

　　3結(jié)語

　　良好的績效管理是企業(yè)在激烈的市場競爭中保持優(yōu)勢的核心與關(guān)鍵。然而目前企業(yè)績效管理中存在未與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合、與企業(yè)文化脫節(jié)、考核內(nèi)容與評價標(biāo)準(zhǔn)不合理及缺乏有效溝通等問題，需要通過有效的績效管理改革創(chuàng)新才能使企業(yè)找到定位，推動企業(yè)向前發(fā)展。

績效管理的論文4

　　【摘要】隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，技術(shù)知識已經(jīng)滲透到企業(yè)發(fā)展的各個環(huán)節(jié)，在企業(yè)生存、發(fā)展、競爭過程中都發(fā)揮著重要的作用，由此使知識型人才上升為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，變成企業(yè)核心競爭力的重要構(gòu)成部分。以企業(yè)員工的績效管理理論和企業(yè)生命周期的理論為依據(jù)，分析影響職工績效的要素，以及不同生命周期中知識型人員顯現(xiàn)的特征，提出改善職工績效的措施，切實提高企業(yè)績效管理。

　　【關(guān)鍵詞】企業(yè)生命周期；知識型員工；績效管理

　　1引言

　　二十一世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)間的競爭核心和經(jīng)濟(jì)增長的源泉，從物質(zhì)資本向知識資本轉(zhuǎn)變。理論研究顯示，企業(yè)核心競爭力的真正源泉是知識，在企業(yè)生存發(fā)展過程中，知識型人員在企業(yè)創(chuàng)立、成長、發(fā)展過程中發(fā)揮著舉足輕重的作用，企業(yè)擁有了知識型員工，就是擁有了核心競爭力。企業(yè)職工績效管理的水平直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，所以，加強(qiáng)知識型職工的績效管理，對提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有重要推動作用。

　　2知識型員工績效管理分析

　　2.1知識型員工的績效影響因素分析

　　企業(yè)作為一個整體的組織，是由無數(shù)個小的個體構(gòu)成，這些小的個體就是員工。根據(jù)以往的研究來看，影響職工績效的有眾多因素，可以歸納為職工個體因素和組織因素。

　　2.1.1職工個體因素

　�。�1）工作目的。工作目的是一種心理行為，是促使職工展開工作的無形力量。工作動機(jī)有三項主要作用：第一是激勵作用，即激發(fā)個體行為的力量；第二是導(dǎo)向作用，人們對具體情況的指導(dǎo)作用不會有同樣的投入；第三是持久作用，人們可能會長期從事某種事業(yè)，工作動機(jī)理論更關(guān)注知識型員工長期的行為表現(xiàn)。（2）工作能力。工作能力是指對一個人擔(dān)任一個職位，應(yīng)具備的一組標(biāo)準(zhǔn)化的要求，以判斷這個員工是否合格，包括知識，技能和行為是否能夠勝任工作。簡言之，工作能力就是一個人是否有足夠的把握勝任工作。知識型員工要求工作特點更匹配自身所擁有的知識和能力，二者相匹配，獲得高績效的幾率大大增加。（3）勤奮程度。職工的勤奮程度是由其自身決定的，源于自身的動力。勤奮程度源于情商。一個人能否通過有效的自我管理來影響和修正自我意識及社會意識，從而提高社會技能，從某種程度的上看，受到情商的影響。工作績效與情商直接相關(guān)，如果知識型員工有積極的工作態(tài)度，能有效地調(diào)節(jié)情緒，創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，就會提高工作績效。

　　2.1.2組織因素

　�。�1）激勵。知識型員工最關(guān)心的是：個人成長，工作自主性，商業(yè)上的成功，財富。知識型職工更偏愛需要經(jīng)過自己的奮斗才能獲取成功的結(jié)果的工作，渴望個人和組織一起成長；他們需要一定程度的自主性，希望用自己的方式工作；通過自己的努力工作，獲得與貢獻(xiàn)相匹配的報酬。（2）機(jī)遇。在投入工作的同時，知識型職工非常重視自身的發(fā)展與成長。組織給知識型職工安排任務(wù)時，也考慮職工的自身需要，提供更多的機(jī)遇，知識型員工會竭盡全力完成工作,從而提高其工作績效。（3）工作環(huán)境因素。和普通員工相比，知識型的員工的工作大多具有創(chuàng)造性，因此，知識型職工對工作環(huán)境的要求也更高。在舒適的工作環(huán)境中，知識型職工的創(chuàng)造力更好的發(fā)揮出來，不僅使知識型職工實現(xiàn)自我價值，也提高了組織的效益。（4）條件因素。條件因素包括硬性條件和軟性條件因素。硬性因素是指，知識型職工在工作時所需要的設(shè)備、裝置等資源，這是獲得績效的必要前提。軟性因素是指組織的文化、管理、制度等。

　　2.2知識型員工績效管理分析

　　2.2.1創(chuàng)業(yè)期的員工績效管理

　　企業(yè)的一切活動，尤其是企業(yè)經(jīng)營決策，必須注重發(fā)展戰(zhàn)略的中心，所有的資源必須實施服務(wù)戰(zhàn)略。這一階段績效管理是不專業(yè)的，管理者尚未把所有的注意力都投入到組織的績效管理方面，卻希望改善員工績效，不關(guān)注過程，只注重結(jié)果，沒有績效管理過程中的溝通。此階段的績效管理是雜亂無章的，從組織結(jié)構(gòu)上看，主管人員比重大，基層人員比重小，科學(xué)的績效管理體系有待建立。

　　2.2.2成長期的員工績效管理

　　隨著企業(yè)人力資源管理更加規(guī)范化，從混沌逐漸明確，員工績效管理，形成了原型規(guī)范，達(dá)到系統(tǒng)管理水平。企業(yè)成長期實現(xiàn)了績效管理的基本職能，一方面管理人員制定了基本的績效管理制度，主要是績效考評制度；另一方面設(shè)計出基本的激勵機(jī)制，應(yīng)用于績效評估環(huán)節(jié)。

　　2.2.3成熟期的員工績效管理

　　企業(yè)先后經(jīng)歷了初創(chuàng)期的雜亂無章，成長的基本制度建立，在企業(yè)成熟期逐步產(chǎn)生績效管理的`基本理念，這些理念主要有以人為本的績效管理思想，激勵與績效精神理念。

　　2.2.4衰退期的員工績效管理

　　衰退階段知識型員工績效管理主要是為了維持企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀，行業(yè)衰退造成的企業(yè)衰退，市場份額也在下降，成熟階段的績效考核指標(biāo)已經(jīng)不再適應(yīng)衰退階段的實際情況。隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模不斷縮小，很多崗位需要重新制定崗位職責(zé)，以適應(yīng)企業(yè)在衰退階段的發(fā)展。

　　3加強(qiáng)知識型員工績效管理的措施

　　3.1創(chuàng)業(yè)期知識型員工的績效管理

　　共同愿景是組織的凝聚力所在，使企業(yè)產(chǎn)生一體感，使企業(yè)員工朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)，愿景引領(lǐng)著企業(yè)和員工奮斗的方向。構(gòu)建組織愿景時，既要有高層中層管理者的高瞻遠(yuǎn)矚，也要有基層員工，特別是知識型職工的積極參與，通過這種途徑建立的愿景才會提高知識型員工的勤奮程度。處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，若想通過外部招聘攬納知識型人才，設(shè)置的薪資水平必須具有吸引力，通常情況下，創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)給知識型員工的薪資水平會高于市場上的平均水準(zhǔn)。這個階段，企業(yè)還可以通過提供具有挑戰(zhàn)性的工作、匹配員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的崗位培訓(xùn)、有激勵性的股權(quán)分紅吸引知識型員工。

　　3.2成長期知識型員工績效管理措施

　　3.2.1參與員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理

　　知識型員工是高質(zhì)素人才，他們不僅關(guān)注企業(yè)的成長和發(fā)展，還關(guān)注企業(yè)是否會給自身提供一個實現(xiàn)自身職業(yè)生涯規(guī)劃的平臺。所以，企業(yè)要積極地參與職工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，在實現(xiàn)企業(yè)效益的同時，幫助知識型員工實現(xiàn)自身的發(fā)展。

　　3.2.2設(shè)計有效的晉升機(jī)制

　　構(gòu)建多種渠道職業(yè)晉升激勵機(jī)制。知識型員工包括技術(shù)型員工和管理型員工。對管理人員職業(yè)晉升的職業(yè)生涯路徑的晉升機(jī)制可以使用傳統(tǒng)的。與知識型員工不同，技術(shù)型員工缺乏管理方面的知識，傳統(tǒng)的晉升機(jī)制不能適用于技術(shù)型員工，這就要求企業(yè)建立多渠道晉升機(jī)制，確保技術(shù)型員工和管理型員工地位平等，薪酬激勵機(jī)制公平。

　　3.2.3福利激勵

　　福利激勵的形式分為個人福利以及集體福利。集體福利是企業(yè)自己舉辦或者借助其他服務(wù)機(jī)構(gòu)舉辦的，為員工集體提供可以享用的福利性設(shè)施和服務(wù)，是主要的員工福利形式。個人福利不是主要的福利激勵，是組織直接支付給員工個人的貨幣。

　　3.3成熟期知識型員工績效管理措施

　　通過實施精神激勵，管理者與知識型員工溝通交流，增進(jìn)友誼，增強(qiáng)主動性和自覺性，實現(xiàn)動機(jī)和效果的有機(jī)統(tǒng)一。在成熟期，企業(yè)對知識型員工進(jìn)行精神激勵可采用的方式有彈性工作制、情感激勵、環(huán)境激勵等。在競爭激烈的現(xiàn)實情況下，企業(yè)最核心的競爭優(yōu)勢，是企業(yè)的管理者比競爭對手更好的掌握管理知識，也即學(xué)習(xí)速度優(yōu)于競爭者，這樣使得企業(yè)能更快的適應(yīng)外界的變化，改變自己的策略和方針，在激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢。

　　3.4衰退期知識型員工績效管理措施

　　3.4.1知識型職工的薪資水平，應(yīng)該仍然以長期激勵為主

　　這一時期企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下降，但還有利潤盈余，在員工流失率逐步上升的情況下，員工的基本工資要維持在中高水平，這樣才能留住知識型人才，知識型職工的績效激勵可以稍微下降，但也應(yīng)維持在中低水平。

　　3.4.2再造企業(yè)文化

　　處于衰退期的企業(yè)，不僅經(jīng)濟(jì)效益會下降，已有企業(yè)文化對知識型職工的激勵程度也會下降。企業(yè)要積極的動員管理層和基層員工參與企業(yè)文化再造，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)驗和教訓(xùn)，以及外部環(huán)境的發(fā)展變化，使再造的企業(yè)文化提高團(tuán)隊凝聚力，提高企業(yè)的績效管理和效益。

　　3.4.3做好裁員工作

　　做好裁員工作，首先需要認(rèn)清裁員的責(zé)任，這樣有利于企業(yè)及時對被裁知識型員工進(jìn)行補(bǔ)償，被裁知識型員工在感情上就容易接受；第二，采用委婉的處理方式，可以讓知識型員工覺得企業(yè)有人文關(guān)懷。

　　4結(jié)束語

　　絕大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展都會呈現(xiàn)創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期四大階段的特點，知識型員工在企業(yè)不同的發(fā)展階段，績效管理也會呈現(xiàn)不同的特點。為了提高知識工作者的工作得出以下績效管理結(jié)論：初入創(chuàng)業(yè)期，精神激勵和物質(zhì)激勵一樣重要。知識型員工的精神需要比普通員工高，他們非常看重企業(yè)的發(fā)展前景和個人發(fā)展前途。成長期的企業(yè)發(fā)展速度較快，經(jīng)濟(jì)效益不斷提高，具備給知識型員工提供優(yōu)越福利的條件。進(jìn)入成熟期，企業(yè)出現(xiàn)衰退的跡象，為了加強(qiáng)知識型員工的績效管理，此時應(yīng)采取精神激勵的措施。衰退期的企業(yè)，經(jīng)濟(jì)效益不斷下降，官僚氣息在知識型員工中滋長，企業(yè)應(yīng)再造企業(yè)文化，重新提高企業(yè)的團(tuán)隊凝聚力。

　　參考文獻(xiàn)

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　　[3]趙曙明,吳慈生,徐軍.企業(yè)集團(tuán)成長與人力資源管理理論的關(guān)系研究[J].中國軟科學(xué),20xx,(9).

績效管理的論文5

　　績效管理屬于人力資源管理的職能范圍，它以整體戰(zhàn)略為主導(dǎo)方向，企業(yè)戰(zhàn)略被分解成詳細(xì)具體的步驟，利用人力資源的管理理論發(fā)揮員工的內(nèi)在潛能，從而為實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略服務(wù)。簡單概括績效管理就是持續(xù)對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行衡量并提出要求的過程，具體執(zhí)行要求有規(guī)章制度和專門的管理人才，績效管理的過程不僅要對其結(jié)果予以重視，更重要的是要對其過程實施全方位關(guān)注，單純重視結(jié)果往往不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，只有對過程進(jìn)行徹底的理解之后才能進(jìn)行全方位的把握。

　　1電力企業(yè)績效改革概論

　　1.1電力企業(yè)改革的必然性

　　企業(yè)發(fā)展的本質(zhì)就是要和市場相結(jié)合，電力企業(yè)進(jìn)行市場化改革是適應(yīng)市場競爭和提高自身競爭力的重要途徑，我國的電力企業(yè)進(jìn)行政企分離、管理上也基本實現(xiàn)科學(xué)、公平、良性發(fā)展。新的歷史時期電力行業(yè)發(fā)展面臨著嚴(yán)重的發(fā)展機(jī)遇，目前多數(shù)的電力企業(yè)在觀念、管理、運(yùn)營商方面都面臨著挑戰(zhàn)。我國電力企業(yè)的實際績效管理都比較弱勢，沒有達(dá)到理想的水平，低于世界同行業(yè)發(fā)展和盈利水平，電力企業(yè)也因為環(huán)境污染問題而不得不改變管理方式，提升績效管理水平應(yīng)對環(huán)境問題和激烈的市場競爭。電力企業(yè)大部分為國有企業(yè)，績效管理的歷史短，績效意識不夠強(qiáng)，要實現(xiàn)電力企業(yè)的快速健康發(fā)展必須借鑒西方發(fā)達(dá)國家的先進(jìn)經(jīng)驗，建立一個適應(yīng)現(xiàn)代電力企業(yè)的業(yè)績考核制度，是電力企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路，電力企業(yè)在不同的階段有不同的任務(wù)要求，從達(dá)標(biāo)到創(chuàng)一流，從標(biāo)準(zhǔn)化到市場化，這一系列改革雖然都對電力企業(yè)的發(fā)展提供很多支持，但是這些都不是電力企業(yè)的根本性提高，從提高電力企業(yè)的核心競爭力來看，只有提高其績效才是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的持續(xù)性策略，規(guī)避短期逐利思想和消極應(yīng)對思想�？冃Ч芾聿煌�于達(dá)標(biāo)和創(chuàng)一流，它是實現(xiàn)電力企業(yè)自我革新持續(xù)創(chuàng)新的重要制度，是實現(xiàn)電力企業(yè)市場化競爭的必要戰(zhàn)略。

　　1.2績效改革的歷史

　　電力行業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)，沒有電力行業(yè)的發(fā)展就沒有國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的快速提升，電力行業(yè)在我國基本屬于壟斷行業(yè)，電力改革的呼聲隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展而日趨緊迫，如何從管理模式上提高管理效率成了改革電力系統(tǒng)的重要瓶頸，電力企業(yè)需在自身和外部環(huán)境上下功夫?qū)で笞晕彝黄疲�其歷史可以簡單概括為以下方面：第一階段是20世紀(jì)90年代，我國的電力系統(tǒng)實行發(fā)電、輸送、配電、銷售為一體的管理模式，電力企業(yè)在當(dāng)時還沒有與市場完全接軌，不能完成電力行業(yè)的市場化，為了更好地對電力行業(yè)進(jìn)行現(xiàn)代化的管理，能源與電力部門提出要創(chuàng)作世界一流的電力企業(yè)，并對全國電力系統(tǒng)提出了行政性的評比活動。行政性評比在一定程度上確實實現(xiàn)了較高速度的發(fā)展和提高，從領(lǐng)導(dǎo)層到基層員工都非常重視評比活動，員工的積極性得到了很大提升，但是這樣過于行政化的命令式評比在一定程度上造成了資源分配的集中程度過大，缺乏一定的合理性，一些極端的電力企業(yè)甚至通過弄虛作假來完成上級指令。第二個時期是既重視財務(wù)又重視行業(yè)競爭，雙重評價指標(biāo)引領(lǐng)電力行業(yè)發(fā)展，20世紀(jì)末國家電力公司主管全國電力行業(yè)的管理和運(yùn)營，中國實行改革開放時間較短，對資產(chǎn)安全性和重視較大，資產(chǎn)的盈利性也逐漸發(fā)展成為一項重要的指標(biāo)，通過資本保值增值率、投資收益率、不良資產(chǎn)比例和利潤等指標(biāo)，但是這種既重視資產(chǎn)的安全性又重視資產(chǎn)效益的單一評價指標(biāo)不能夠客觀綜合評價出企業(yè)經(jīng)營狀況。第三個時期是法人資本金的評價時期，21世紀(jì)改革開放的水平越來越高，電力企業(yè)的資金管理能力不斷得到重視，根據(jù)《國有資本金效績評價規(guī)則》和《國家電力公司法人資本金效績評價》重新制定了新的評價指標(biāo)，與原指標(biāo)相比，該指標(biāo)已經(jīng)重新制定并取得了很大的進(jìn)步，它相對原有指標(biāo)，指標(biāo)的評價體系進(jìn)步更大，實現(xiàn)了對電力企業(yè)全面評價的要求，更具體地把企業(yè)向正規(guī)化規(guī)范化方向引導(dǎo)，但是這種方法針對法人實體，沒有對企業(yè)進(jìn)行績效評估。第四個時期是20xx年開始國家電力公司改革，分割為11家大型國有企業(yè)。國資委對電力企業(yè)實行績效管理，電力企業(yè)開始了新的績效管理模式，在國資委領(lǐng)導(dǎo)下的電力企業(yè)改革不斷重視利潤和資產(chǎn)收益率。第五個時期是市場化時期，隨著國家對電力企業(yè)改革的深化，新的績效考核辦法不斷提出，新的考核辦法對目標(biāo)值進(jìn)行了確定，實行分類考核。有相關(guān)的配套制度結(jié)合，從戰(zhàn)略、薪酬、人員任用、監(jiān)督考察等相關(guān)制度上進(jìn)行把控，鼓勵電力企業(yè)增加經(jīng)濟(jì)收入，指標(biāo)的可比較性較強(qiáng)，管理體制逐漸完善起來。

　　2績效管理的常見方法

　　2.1目標(biāo)管理法

　　管理大師德魯克提出的一種普遍適用的管理方式，從根本上來講是一種在組織中從下級到上級之間共同討論決定組織目標(biāo)制定各個管理層級的目標(biāo)，并對目標(biāo)完成情況進(jìn)行檢查，達(dá)成目標(biāo)展現(xiàn)員工自我價值，最終促成員工與企業(yè)的共同發(fā)展。目標(biāo)管理方法任務(wù)清晰，分工合理效率提高，很大地激勵了員工，提高了他們的積極性，目標(biāo)管理的過程中注重對組織內(nèi)部的關(guān)系和能力的掌握，有助于上下級之間關(guān)系的平衡。

　　2.2平衡積分卡方法

　　該方法是一種兼顧了財務(wù)和非財務(wù)兩方面的評價體系，根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)來設(shè)定某種考核指標(biāo)的重要程度，從創(chuàng)新的角度來衡量，包括系統(tǒng)、福利等，還有從顧客角度進(jìn)行評價的方式，包括企業(yè)產(chǎn)品的市場歡迎度、顧客的滿意程度等，另外還能從內(nèi)部業(yè)務(wù)來評價，企業(yè)的價值鏈模型運(yùn)行策略包含的所有環(huán)節(jié)都是評價目標(biāo)，一切以戰(zhàn)略為中心的平衡積分卡實施起來具有很大的難度，考察內(nèi)容多無法完成考核，數(shù)據(jù)收集處理工作內(nèi)容多。

　　3電力企業(yè)績效管理有效運(yùn)行的措施

　　3.1績效管理的實施前提

　　首先要明確可執(zhí)行的發(fā)展目標(biāo)。電力企業(yè)目標(biāo)才能引領(lǐng)企業(yè)走向發(fā)展的快速路，沒有了戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)發(fā)展的所有行動都將沒有任何意義，具體來說，就是首先制定電力企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，并且把電力企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，再接著利用績效管理中的一些相關(guān)的目標(biāo)分解工具，把它分解落實到電力企業(yè)具體的生產(chǎn)和管理部門，在部門績效目標(biāo)的規(guī)劃指導(dǎo)下，分解到本部門中具體工作的辦事人員，稱為電力企業(yè)的員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)。因此，衡量電力企業(yè)的績效管理體系的有效性的'首要標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括它的戰(zhàn)略目標(biāo)、管理層的熟悉程度以及所可能進(jìn)行的分解細(xì)化程度；其次組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)崗位關(guān)系，電力企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略變革時，都迫切需要依靠績效管理的改善措施來促進(jìn)它的戰(zhàn)略，這種急切心理往往使電力企業(yè)的管理者淡忘了具有良好的績效管理基礎(chǔ)才能為達(dá)到績效管理體系的有效運(yùn)行提供可能。通俗地講就是電力企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，工作流程是電力企業(yè)達(dá)到目標(biāo)的環(huán)境。

　　3.2改進(jìn)工作績效的方法

　　預(yù)防性和制止性策略。預(yù)防性策略指電力企業(yè)的一線員工進(jìn)行具體的工作之前，其上級或部門需要制定出詳細(xì)的崗位工作績效評估指標(biāo)，明確告知電力企業(yè)的一線員工哪些是正確的行為，哪些是錯誤的行為，電力企業(yè)對他進(jìn)行專門的系統(tǒng)性的培養(yǎng)訓(xùn)練之后，確保電力企業(yè)的員工已經(jīng)掌握具體的工作步驟，以便有效地防止和減少電力企業(yè)的員工出現(xiàn)重復(fù)性差錯的目的。制止性策略是指電力企業(yè)通過對一線員工的工作過程實施全面的跟蹤檢查以及監(jiān)測，以便盡可能早地發(fā)現(xiàn)問題和隨時糾正，電力企業(yè)中各個管理層次的管理人員都要進(jìn)行全面、全過程的監(jiān)督和引導(dǎo)，幫助員工克服缺點不足，發(fā)揮優(yōu)勢，不斷提高業(yè)績。正向和負(fù)向激勵相結(jié)合的策略，把正向激勵和負(fù)向激勵相結(jié)合起來，正向激勵就是要鼓勵企業(yè)員工做符合企業(yè)利益和戰(zhàn)略目標(biāo)；負(fù)向激勵就是對侵犯企業(yè)利益的員工采取一種懲罰的策略。此外績效改革還需要對組織進(jìn)行變革對人事進(jìn)行調(diào)整，有時組織內(nèi)部效率低下并不是員工的能力不足，企業(yè)制度和組織結(jié)構(gòu)不合理造成的困擾也影響了企業(yè)發(fā)展，電力企業(yè)要根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和人事任免，發(fā)現(xiàn)不合理的組織結(jié)構(gòu)和人事安排要及時予以解除，以免影響到企業(yè)大局和氛圍。績效改革不免會遇到阻力，對于企業(yè)績效管理的阻力進(jìn)行恰當(dāng)?shù)墓芾�，要宣傳好企業(yè)員工和組織兩者利益的關(guān)系，以企業(yè)利益為重，兼顧員工利益，在明確組織目標(biāo)的前提下，放權(quán)給基層管理者讓績效管理釋放更大的潛力。

　　4結(jié)語

　　文章從電力公司的績效管理出發(fā)，分析了績效管理的常見方法和績效理論，構(gòu)建系統(tǒng)有效的體系，電力企業(yè)績效改革不是短時期能夠解決的，需要完善的績效管理體系和制度保障，不斷加快改革的步伐，深化改革的層次，這樣才能更好地運(yùn)用績效管理的思想和手段，幫助電力企業(yè)提高規(guī)范程度和效率。

　　作者：胡文麗 陳俊翔 單位：國網(wǎng)項城市供電公司 國網(wǎng)周口供電公司

績效管理的論文6

　　摘要：績效管理是一種提高組織員工績效和開發(fā)團(tuán)隊、個體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的管理方法，它成為組織人力資源管理的重要手段，在企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)中占據(jù)著核心的地位，并發(fā)揮著重要作用。本文主要對企業(yè)人力資源管理中的績效管理進(jìn)行了分析，希望為我國的企業(yè)管理提供有益建議。

　　關(guān)鍵詞：人力資源管理；績效管理

　　前言

　　績效管理是人力資源管理當(dāng)中重要的組成部分，對企業(yè)的管理和未來發(fā)展都具有十分重要的意義�，F(xiàn)階段我國的很多企業(yè)都處于發(fā)展的初級階段，因此在管理過程中還存在著一定的不足。本文主要對企業(yè)人力資源管理中的績效管理進(jìn)行了分析，希望為我國的企業(yè)管理提供有益建議。下面將對企業(yè)人力資源管理中的績效管理進(jìn)行詳細(xì)的討論和分析。

　　一、人力資源管理中績效管理的目的

　　人力資源管理中的績效管理是企業(yè)管理當(dāng)中的一個縮影。近年來隨著市場的不斷發(fā)展，企業(yè)的競爭壓力也不斷上升，因此企業(yè)開始重視起人力資源管理中績效管理的重要性。

　�。ㄒ唬�實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

　　績效考核對于企業(yè)發(fā)展來說將產(chǎn)生重要的影響，能夠有效促進(jìn)企業(yè)的綜合實力的提升。在企業(yè)的人力資源績效管理當(dāng)中，績效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)將員工的生活與個人組織目標(biāo)等結(jié)合在一起，并與企業(yè)的未來發(fā)展特點聯(lián)合起來，從而實現(xiàn)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)[1]。組織戰(zhàn)略以后，為了能促使目標(biāo)得到有效的實現(xiàn)，一定要重視起人力資源的開發(fā)，需要通過績效管理來實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，從而引導(dǎo)企業(yè)的各項功能得到全面的實現(xiàn)。

　　（二）加強(qiáng)人力資源管理

　　績效管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中是十分重要的，對提升企業(yè)人力資源管理有著重要影響�？冃Ч芾砉ぷ髦型ㄟ^實施監(jiān)督和控制，能保證企業(yè)的人力資源得到既定目標(biāo)。當(dāng)企業(yè)在發(fā)展的過程中暴露出一定的問題以后，績效管理將為企業(yè)提供適當(dāng)?shù)臎Q策，促使企業(yè)得到適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，從而促使企業(yè)管理層能更好的進(jìn)行應(yīng)對。

　　二、企業(yè)人力資源管理中績效管理實施的戰(zhàn)略

　�。ㄒ唬┘訌�(qiáng)績效管理的認(rèn)識

　　績效管理的核心所在就是要不斷的提升企業(yè)和員工的績效，從根本上促使企業(yè)得到進(jìn)步和發(fā)展。對此，作為管理者一定要對員工加以正確的引導(dǎo)，促使員工認(rèn)識到績效管理的真實含義�？冃Ч芾淼膶嵤┡c傳統(tǒng)的考核方式不同，當(dāng)中更多的是要讓員工認(rèn)識到自己在工作中的長處和短處，從而讓員工得到及時的改進(jìn)，為企業(yè)的利益作出貢獻(xiàn)和保障[2]。績效管理師人力資源管理當(dāng)中的核心所在，作為人力資源管理的人員一定要結(jié)合企業(yè)的實際情況來實施績效管理宣傳，逐步的'將整個管理體系進(jìn)行完善。此外，在績效管理中應(yīng)當(dāng)制定出科學(xué)的管理目標(biāo)，要同時考慮到企業(yè)的實際發(fā)展情況和未來的發(fā)展目標(biāo)，并且要綜合的考慮業(yè)務(wù)方面的指標(biāo)，通過不同的分析結(jié)果來得到績效管理的目標(biāo)。在這個過程中應(yīng)當(dāng)注意，目標(biāo)的制定一定要有全體員工的參與，只有共同制定的目標(biāo)員工才能更加認(rèn)同，在工作中才會向這個方向努力，從而得到企業(yè)的全面提升。

　　（二）加快人才培訓(xùn)步伐

　　隨著我國社會的快速發(fā)展，當(dāng)前階段國家已經(jīng)越來越重視教育，國民素質(zhì)也逐漸的得到了提升。國家教育雖然在現(xiàn)階段已經(jīng)得到了發(fā)展和進(jìn)步，為我國的社會發(fā)展做出了貢獻(xiàn)，但事實上我國的教育在當(dāng)前仍然與西方國家之間存在著差距。因此，現(xiàn)階段企業(yè)一定要重視起對人員的素質(zhì)培養(yǎng)。為了進(jìn)一步的提升企業(yè)的績效管理有效性，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)考慮到員工的適應(yīng)性和實際的情況，結(jié)合員工實際來進(jìn)行二次教育，促使員工能真正的投入到績效管理當(dāng)中，為企業(yè)的綜合素質(zhì)提升做出貢獻(xiàn)。

　�。ㄈ�）合理配置人力資源

　　在現(xiàn)代社會中，市場的競爭十分激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。因此，在這樣的背景下，企業(yè)一定要重視起人力資源的管理力度。首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對績效管理的各個環(huán)節(jié)加以完善，將績效管理劃分為計劃階段管理階段和反饋階段，然后對每一個階段來進(jìn)行完善，保證整個體系的合理性[3]。與此同時，應(yīng)當(dāng)做好企業(yè)上下級之前的聯(lián)系，這樣才能促使工作的整體滿意度上升，提升工作的積極性。此外，應(yīng)當(dāng)對最終的考核結(jié)果進(jìn)行進(jìn)一步了解，并對當(dāng)中所出現(xiàn)的問題進(jìn)行深入討論，從而形成改進(jìn)措施，達(dá)到績效管理的最佳效果。

　�。ㄋ模┱�確應(yīng)用考核結(jié)果

　　當(dāng)企業(yè)取得了績效考核的結(jié)果以后應(yīng)當(dāng)對考核的結(jié)果進(jìn)行科學(xué)合理的利用，從而發(fā)揮出激勵的效果和鼓勵的作用�？冃Ч芾硎侨肆�資源管理共工作開展的基礎(chǔ)，員工的績效獎金與酬金等都與之相關(guān)。企業(yè)管理部門能夠根據(jù)績效考核的結(jié)果來對員工的績效工作進(jìn)行分析，并總結(jié)出實際存在的問題以及需要改進(jìn)的地方。一個企業(yè)的績效管理結(jié)果往往會預(yù)測著一個企業(yè)的未來發(fā)展?jié)撃芎头较颍�因此在考核過程中要重視起各種信息的收集和分析。并正確的將這些信息應(yīng)用到企業(yè)的人事決策和管理當(dāng)中，為企業(yè)的未來發(fā)展提供可靠的保障。完整的績效評估主要包含提前溝通、確定考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行考核、分析考核結(jié)果、反饋、評定、控制等多個階段。相應(yīng)的結(jié)果能否得到發(fā)揮，取決于后續(xù)的跟進(jìn)措施，這不僅僅是對于績效成果的管理，還是對于行為和過程的管理。所以為了建立有效的反饋機(jī)制以及績效評估機(jī)制，需要加強(qiáng)對于員工的指導(dǎo)，并且持續(xù)改進(jìn)績效考核計劃，這是提升員工工作水平的過程，也能夠提升企業(yè)自身價值。

　　結(jié)語

　　在現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展中，企業(yè)一定要重視起人力資源管理，要認(rèn)識到人的管理對于企業(yè)發(fā)展所產(chǎn)生的重要性。同時還應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)脑O(shè)定績效管理目標(biāo)，提升員工對績效管理的認(rèn)識，為企業(yè)的發(fā)展提供重要的保障，也為企業(yè)的綜合實力提升做出貢獻(xiàn)。

　　參考文獻(xiàn)：

　　[1]文鵬，廖建橋.不同類型績效考核對員工考核反應(yīng)的差異性研究——考核目的視角下的研究[J].南開管理評論，20xx，12（2）：142-150.

　　[2]蔣麗春.淺析我國企業(yè)績效管理存在的問題及對策[J].中國集體經(jīng)濟(jì)，20xx（18）57-58.

　　[3]呂華.當(dāng)前企業(yè)績效管理工作中存在的問題與對策[J].太原理工大學(xué)學(xué)報：社會科學(xué)版，20xx，24（z1）：37-38.

績效管理的論文7

　　企業(yè)物流管理績效體系建設(shè)是企業(yè)物流步入更加規(guī)范軌道的重要舉措，物流在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中發(fā)揮重要作用。只有降低企業(yè)物流成本，提高物流效率，才能保證企業(yè)物流績效體系得到很好的實施。從我國企業(yè)物流管理績效評價體系的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，按照企業(yè)物流績效體系建設(shè)應(yīng)該遵循的規(guī)則，才能制定更加合理、有效的企業(yè)物流管理績效評價體系策略，為企業(yè)獲取更多經(jīng)濟(jì)效益創(chuàng)造條件。

　　論文關(guān)鍵詞：物流管理績效評價，經(jīng)濟(jì)效益

　　物流企業(yè)管理績效考核在整個物流管理過程中發(fā)揮重要作用，只有從效率、風(fēng)險、客戶管理、成本等角度對績效考核評價進(jìn)行研究，才能形成一個完整的企業(yè)物流管理績效評價體系。同國外物流企業(yè)績效管理相比，我國的企業(yè)物流管理績效理論和實踐水平相對較低，只有充分認(rèn)識企業(yè)物流管理績效評價體系建設(shè)的重要性，才能更好的制定策略，為完善企業(yè)物流管理績效評價體系奠定基礎(chǔ)。我國物流企業(yè)管理績效評價體系建設(shè)必須按照一定的原則展開，需要從效率、成本、客戶、風(fēng)險等角度分析指標(biāo)體系，才能更好的建立企業(yè)物流管理績效評價體系，才能更好的對績效評價體系進(jìn)行控制。

　　一、企業(yè)物流管理績效評價體系現(xiàn)狀分析

　　隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，各國之間的競爭越來越強(qiáng)。從物流行業(yè)的發(fā)展看，只有提高物流管理績效評價水平，才能在行業(yè)競爭中獲取勝利。現(xiàn)代物流管理績效考核體系建設(shè)需要從供應(yīng)鏈管理、內(nèi)部物流成本管理、外部顧客滿意度等方面進(jìn)行衡量，從而達(dá)到建立積極有效的運(yùn)行機(jī)制的目的，為組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行奠定了重要基礎(chǔ)。[1]企業(yè)在發(fā)展過程中能夠?qū)嵤┍O(jiān)控物流運(yùn)行狀況，對物流管理的全過程進(jìn)行觀察處理，可以很好對管理過程中出現(xiàn)的漏洞進(jìn)行控制，保證物流管理各項工作順利開展。從物流績效考核評價的層面分析，按照自身的實際情況，提高顧客服務(wù)水平，降低企業(yè)物流成本經(jīng)濟(jì)效益，從而達(dá)到企業(yè)效益最大化的目標(biāo)。只有在企業(yè)物流管理績效評價體系中尋找到合適的方法，才能幫助企業(yè)制定合力的績效評價體系。對企業(yè)物流管理績效評價體系的要素和效果進(jìn)行研究，可以幫助企業(yè)制定更好的物流管理策略，獲取更多的經(jīng)濟(jì)效益。

　　我國物流企業(yè)管理績效評價體系建設(shè)成果與國外相比存在一定的差距，從我國物流企業(yè)的現(xiàn)狀看，很大一部分企業(yè)可以通過物流管理達(dá)到降低物流成本、提高物流管理效率、改善物流企業(yè)管理的目標(biāo)。但是在顧客滿意度和企業(yè)形象提高方面還存在一定的問題，部分企業(yè)對物流管理績效評價認(rèn)識不夠，所以物流企業(yè)的績效評價體系建設(shè)還處于很低的層次，即使部分企業(yè)開始就實施物流企業(yè)績效評價，但是管理模式存在一定的局限性。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)大都來自財務(wù)，因此不能提供實時的數(shù)據(jù)支持，所以很難對物流狀況進(jìn)行實施有效的監(jiān)控站大全。[2]企業(yè)很難在物流實施過程中及時發(fā)現(xiàn)問題和處理問題。從另一方面看，我國現(xiàn)行物流企業(yè)只是對物流工作的完成狀況進(jìn)行評價，很難對物流實施進(jìn)行全程監(jiān)控和評價，針對供應(yīng)鏈關(guān)系的物流整體評價體系很難實施，因此物流企業(yè)管理績效評價缺乏一定的'科學(xué)性，評價的準(zhǔn)確度很難得到保證。當(dāng)前我國物流企業(yè)需要根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營實際，設(shè)計一套適合自身需要的企業(yè)物流管理績效評價體系，才能符合現(xiàn)代物流管理的需要，才能提高企業(yè)管理水平，才能為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

　　二、物流績效評價體系建設(shè)應(yīng)遵循的原則分析

　　建立規(guī)范合理的物流績效評價體系必須遵循一定的原則，整體性原則是物流企業(yè)管理績效評價體系的重要原則之一。以往只對部分管理部門進(jìn)行單獨評價的模式已經(jīng)不能適合物流績效評價的需要，只有從整體上把握才能制定合力的評價策略，才能更加符合企業(yè)發(fā)展的需要。隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，物流各個環(huán)節(jié)都需要完善，只有充分整合物流活動各階段的工作，才能有效增加各階段的協(xié)調(diào)度。物流績效評價體系只有站在全局的高度才能對成本進(jìn)行控制和考察，局部的成本控制和作用很難符合現(xiàn)代物流管理企業(yè)績效評價的要求，只有整體把握物流企業(yè)績效評價體系建設(shè)，才能服務(wù)企業(yè)發(fā)展的需要，整體性原則是建立企業(yè)物流管理績效評價體系的關(guān)鍵。

　　物流企業(yè)績效評價體系建設(shè)需要堅持可比性原則，物流企業(yè)評價體系建設(shè)過程中不僅要考慮時間上的縱向性比較，同時需要與其他國家相關(guān)領(lǐng)域的績效評價模式進(jìn)行比較，才能保證評價體系更加完善，只有從縱向和橫向兩個維度對物流企業(yè)績效體系建設(shè)進(jìn)行評價，才能符合企業(yè)的發(fā)展需要。[3]物流企業(yè)在績效評價體系建設(shè)過程中需要堅持經(jīng)濟(jì)性原則，評價體系建設(shè)過程中首先應(yīng)該考慮成本因素。所以指標(biāo)體系建設(shè)過程中不能過大也不能過小，如果指標(biāo)體系過小很難實現(xiàn)整體評價的目標(biāo)，如果過大評價過程中產(chǎn)生的成本過高，同時操作過程中產(chǎn)生復(fù)雜的結(jié)果，判斷起來比較困難。我國物流企業(yè)績效評價體系需要在國內(nèi)與國際先進(jìn)策略中找到一個平衡點，才能建立適合我國物流企業(yè)管理的績效評價體系。物流企業(yè)績效評價體系必須堅持定量與定性分析相結(jié)合的基本原則經(jīng)濟(jì)效益，物流企業(yè)績效與客戶滿意度和物流風(fēng)險都存在一定的關(guān)系，從這兩方面的特點看很難進(jìn)行準(zhǔn)確的量化，因此物流企業(yè)評價指標(biāo)體系建設(shè)需要量化的同時還需要對相關(guān)量化指標(biāo)進(jìn)行修正，才能保證各項工作順利開展。

　　三、物流企業(yè)績效評價指標(biāo)體系建設(shè)研究

　　物流管理績效體系中成本指標(biāo)發(fā)揮重要作用，從局部成本指標(biāo)的角度分析，倉儲費(fèi)用、運(yùn)輸裝卸費(fèi)用、采購費(fèi)用、包裝費(fèi)用、流通加工費(fèi)用都是成本指標(biāo)中的重要成分，采購費(fèi)用主要由差旅費(fèi)、訂購費(fèi)、招待費(fèi)、談判費(fèi)、采購人員工資組成。當(dāng)前企業(yè)的物流數(shù)據(jù)歸集系統(tǒng)還沒有完全建立，因此對物流企業(yè)數(shù)據(jù)有效歸集產(chǎn)生重要影響，按照現(xiàn)階段會計制度的規(guī)定，只有對會計信息進(jìn)行分析才能歸納。不同階段物流管理人員的工資是完全不同，并且工資最終都形成一個統(tǒng)一體，納入整個管理的范疇。如果對工資成本狀況進(jìn)行了解，需要對工資的會計分錄進(jìn)行細(xì)化，然后進(jìn)行分流處理，把工資費(fèi)用分流到物流各個階段的成本體系中。

　　效率指標(biāo)對物流管理企業(yè)來說尤為關(guān)鍵，物流企業(yè)管理過程中實現(xiàn)發(fā)揮效率優(yōu)勢，

　　才能獲取更好的發(fā)展機(jī)會，從而得到更好的收益。物流效率與總成本、不合理的物流量之間存在一定的關(guān)系，只有合理控制安全率、準(zhǔn)確完成率、耗損率等指標(biāo)，才能提高物流企業(yè)的管理效率。[4]物流實施過程中涉及到的環(huán)節(jié)多，只有對每個環(huán)節(jié)進(jìn)行處理，才能降低企業(yè)運(yùn)行風(fēng)險。物流企業(yè)的流程主要分為運(yùn)輸裝卸、采購、包裝、流通加工、倉儲等，各個環(huán)節(jié)在具體操作過程中需要很好的銜接，銜接過程中必然會產(chǎn)生一定的風(fēng)險。物流企業(yè)日常管理過程中會面臨各種風(fēng)險的考驗，風(fēng)險評價的過程很難進(jìn)行量化，只有按照以往經(jīng)驗對風(fēng)險發(fā)生的概率進(jìn)行定性的評估和描述。采購員和驗貨人員、供貨商、財會人員進(jìn)行勾結(jié)給物流企業(yè)帶來的風(fēng)險是巨大的，物流企業(yè)運(yùn)輸中的線路狀況，搬運(yùn)失誤情況和搬運(yùn)過程中時滯等原因都會對物流企業(yè)管理風(fēng)險產(chǎn)生影響。

　　企業(yè)在發(fā)展過程中客戶滿意度非常重要，物流企業(yè)同樣如此。物流企業(yè)的客戶滿意度指標(biāo)對企業(yè)績效評價體系建設(shè)起到關(guān)鍵的作用。資金流、信息流、物流貫穿于企業(yè)的各個方面，從物流特點看，物流的下端與企業(yè)緊密相連，物流的管理狀況會對客戶產(chǎn)生重要的影響，客戶的滿意度與物流管理水平直接相關(guān)。所以對物流企業(yè)績效進(jìn)行評價的同時必須考慮物流對客戶滿意度的影響站大全�？蛻魸M意度主要由商品到達(dá)客戶手中的及時率、獲取送到客戶手中的準(zhǔn)確率、貨物送到客戶手中的完好率等因素組成。只有正確處理客戶滿意度與物流之間的關(guān)系，才能保證企業(yè)物流管理績效評價體系指標(biāo)順利構(gòu)建，才能減少客戶抱怨次數(shù)，提高顧客滿意度。

　　四、物流績效評價體系的控制和實施

　　物流績效評價體系對企業(yè)發(fā)展影響重大，企業(yè)必須從思想上重視才能合理實施。物流績效評價體系建設(shè)可以有效降低物流企業(yè)運(yùn)行成本，提高企業(yè)管理和運(yùn)行效率。企業(yè)發(fā)展過程中需要擁有良好的企業(yè)文化，只有建立一流的企業(yè)文化，發(fā)展過程中才能樹立全體員工參與成本管理的思想。員工只有對企業(yè)成本管理和風(fēng)險管理具有正確的認(rèn)識，才能把此種思想認(rèn)識運(yùn)用到實際的工作過程中，才能幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)在發(fā)展過程中需要把風(fēng)險避讓和成本控制管理轉(zhuǎn)化為員工的習(xí)慣性動作經(jīng)濟(jì)效益，才能真正把物流管理和人力資源管理進(jìn)行有效的結(jié)合，企業(yè)在具體實施過程中可以把績效考核和員工的薪酬緊密結(jié)合，積極鼓勵管理人員深入一線進(jìn)行監(jiān)督，保證各項工作順利開展。

　　物流數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)建設(shè)對物流績效評價體系建設(shè)產(chǎn)生一定的影響，物流企業(yè)的成本是績效評價的重要指標(biāo)，績效評價的數(shù)據(jù)來源主要是會計報表，數(shù)據(jù)產(chǎn)生的過程復(fù)雜，同時實效性很差，所以建立實時有效的數(shù)據(jù)歸集系統(tǒng)是必要的。物流企業(yè)需要從風(fēng)險、成本、客戶滿意程度、效率等方面考慮物流績效問題，為滿足此指標(biāo)需要建立一個反應(yīng)迅速、使用靈活的物流數(shù)據(jù)歸集系統(tǒng)。人員配備是物流企業(yè)管理的重要內(nèi)容，專業(yè)的業(yè)務(wù)需要專門人員管理，才能保證人員配置管理的科學(xué)性、有效性。只有對人員進(jìn)行合理有效的配置，才能保證各種物料得到及時供應(yīng)，才能更好的滿足市場和客戶的需求。提高庫存的周轉(zhuǎn)次數(shù)、降低庫存量和成本，才能加快資金周轉(zhuǎn)速度。

　　企業(yè)物流管理績效評價體系建設(shè)需要科學(xué)有效的預(yù)算管理，只有合理的制定物流成本運(yùn)算的中長期規(guī)劃，才能按照系統(tǒng)論的原理把物流管理各個環(huán)節(jié)進(jìn)行有效組合形成一個系統(tǒng)和整體，從而把用戶和供貨商納入統(tǒng)一管理體系中。物流預(yù)算管理涉及到一系列的摘要的作用，只有建立科學(xué)有效的績效評價體系，才能健全企業(yè)物流管理措施，才能幫助企業(yè)降低物流成本，提高物流效率。

績效管理的論文8

　　一、相關(guān)概述

　　跨國公司生產(chǎn)經(jīng)營從本質(zhì)上講就是跨國公司進(jìn)行本土化環(huán)境適應(yīng)的整個過程。跨國企業(yè)如何有效適應(yīng)本土環(huán)境，面對環(huán)境的變化，積極利用本土資源以及優(yōu)勢進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動，已經(jīng)成為跨國企業(yè)確保自身競爭優(yōu)勢的基本條件和前提。尤其是伴隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善以及世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷加快，積極實施跨國經(jīng)營已經(jīng)成為越來越多企業(yè)的發(fā)展途徑和選擇。在看到跨國企業(yè)發(fā)展壯大的同時也應(yīng)當(dāng)注意到跨國企業(yè)行政管理績效所面臨的壓力。這一方面是由于跨國企業(yè)的資源管理本土化程度有待于進(jìn)一步加強(qiáng)，管理人員的結(jié)構(gòu)模式能否跟本土的文化以及經(jīng)濟(jì)有效結(jié)合；另一方面也是伴隨著跨國公司的不斷發(fā)展，其生產(chǎn)經(jīng)營的范圍和業(yè)務(wù)也在不斷變動，這也導(dǎo)致企業(yè)的管理決策發(fā)生變化，這些都會對管理績效以及員工滿意度等產(chǎn)生一定的影響。

　　除此之外，跨國企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)比較相似，多元性程度比較低，這些都在很大程度上制約著跨國公司行政管理績效。績效管理是一種公司管理方法，帶有戰(zhàn)略意義。它能夠提升組織內(nèi)員工的整體績效，有效提升組織內(nèi)個體以及整個團(tuán)隊的潛在生產(chǎn)力，推動組織健康發(fā)展。

　　二、員工因素對于跨國企業(yè)行政管理績效的影響分析

　　職工的性格、能力以及氣質(zhì)等都會對員工自身的工作效率產(chǎn)生影響，員工是否具有能力完成自身崗位職責(zé)，其氣質(zhì)跟性格是否跟工作相適應(yīng)等都會在很大程度上關(guān)系到該員工的工作效率。跨國公司的行政管理人員應(yīng)當(dāng)結(jié)合員工的氣質(zhì)、性格以及能力合理安排工作崗位。一般情況下，對員工能力產(chǎn)生影響的因素比較多，在這其中尤其是以教育、素質(zhì)、技能、知識以及社會實踐等影響最為顯著。員工素質(zhì)是其能力發(fā)展的基礎(chǔ)和條件，而知識又是員工能力形成的理論基礎(chǔ)，技能培訓(xùn)是員工能力形成的實踐基礎(chǔ)。性格是一個人在行為以及態(tài)度上的穩(wěn)定心理特征，也是員工個性的重要組成部分。性格的不同也常常會使得工作效率產(chǎn)生差異，應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工性格合理安排崗位職責(zé)，假如將某些具有特定性格的職工安排錯了崗位位置，很可能會直接影響到行政管理的效果和效率。

　　跨國公司實施全球化人力資源配置意味著有越來越多的不同種族人群進(jìn)入國內(nèi)，同時也會有越來越多的中國職工進(jìn)入其他國家地區(qū)工作。這難以避免地會造成文化沖突以及跨文化管理，這也是跨國企業(yè)進(jìn)行行政績效管理的一個突出影響因素。具有不同文化的員工對于績效的標(biāo)準(zhǔn)以及看法具有不小的差距，這也給高績效行政管理帶來了很大的困惑。盡管公司的管理體系以及組織結(jié)構(gòu)等因素可以實現(xiàn)統(tǒng)一，但是深層次的價值觀念以及行為習(xí)慣等方面的沖突及差異難以融合。在人力資源管理逐步全球化的背景下，怎樣有效減少文化沖突對于跨國公司行政績效管理的干預(yù)，避免不利影響是管理者應(yīng)當(dāng)關(guān)注的重要內(nèi)容，確實做到人力資源管理以及配置的國際化以及本土化，提升跨國公司行政管理績效。

　　三、管理者的管理方式對跨國公司行政管理績效的影響分析

　　領(lǐng)導(dǎo)作為一種影響力和行為，能夠激勵和引導(dǎo)員工積極實現(xiàn)組織目標(biāo)，能夠在一定的條件下推動組織目標(biāo)的實現(xiàn)。在管理實踐中，領(lǐng)導(dǎo)者對于員工的不同管理、領(lǐng)導(dǎo)方式能夠在公司中產(chǎn)生不一樣的影響力和氛圍，進(jìn)而影響到整個企業(yè)職工的行為，并對整個組織機(jī)構(gòu)的工作效率以及活動效果產(chǎn)生影響。在領(lǐng)導(dǎo)方式的劃分上主要包括獨裁式、民主式以及放任式三種，這三種不同的管理方式能夠產(chǎn)生不同的行政管理績效。獨裁式的管理方式一般都是將工作作為管理重點，民主式的管理方式則會重視關(guān)系的維護(hù)。管理者的管理方式應(yīng)當(dāng)從公司的管理實際出發(fā)，依據(jù)實際情況來制定。在集體方針的決定上，獨裁式的領(lǐng)導(dǎo)一般都是由領(lǐng)導(dǎo)人一個人決定，而民主式的領(lǐng)導(dǎo)則會所有方針都由團(tuán)隊共同決定，領(lǐng)導(dǎo)者會給予一定的協(xié)調(diào)和激勵，放任式的領(lǐng)導(dǎo)則會實現(xiàn)完全依靠團(tuán)隊或者個人決定，領(lǐng)導(dǎo)不參與其中。對于集團(tuán)活動的了解以及深入上，獨裁式的領(lǐng)導(dǎo)會分階段對工作的方法和內(nèi)容進(jìn)行指示，對于團(tuán)體活動的最終目標(biāo)常常無法了解。而民主式的領(lǐng)導(dǎo)下，公司職工從一開始就對工作的最終目標(biāo)以及相關(guān)流程比較了解，領(lǐng)導(dǎo)者會提供兩種以上的工作方法給職工，方便他們進(jìn)行選擇。放任式的領(lǐng)導(dǎo)則會提供工作上所需要的各種材料，但企業(yè)職工前來咨詢時會當(dāng)即給予答復(fù)，但是很少做出具體性的指示。

　　在工作的分工與同事的選擇上，獨裁型的管理會采用領(lǐng)導(dǎo)決定，之后通知公司職工的方式。民主式的領(lǐng)導(dǎo)則會依靠團(tuán)隊來進(jìn)行分工，由職工自己選擇同事。放任式的領(lǐng)導(dǎo)下，領(lǐng)導(dǎo)對于這一方面的內(nèi)容完全不干預(yù)。在工作的參與一級工作評價的態(tài)度上，獨裁式的領(lǐng)導(dǎo)除了示范之外，領(lǐng)導(dǎo)完全不參與團(tuán)體的工作，領(lǐng)導(dǎo)者通常會采用職工喜歡的方式來對職工的工作成果進(jìn)行評價。民主式的領(lǐng)導(dǎo)下，領(lǐng)導(dǎo)者跟成員一起工作，但是會盡量避免干涉。領(lǐng)導(dǎo)者傾向于依靠客觀實際情況來對員工的工作成果進(jìn)行科學(xué)評價。放任式的領(lǐng)導(dǎo)下，除了成員的要求之外，領(lǐng)導(dǎo)者不會自動提供工作上的建議，對于職工的工作成果也不會作出任何的評價。這幾種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都是源自于領(lǐng)導(dǎo)者的不同性格，任何一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的使用都會對跨國企業(yè)的部門以及整體的管理活動產(chǎn)生影響，并進(jìn)一步影響到公司的行政績效管理。

　　四、文化差異對于跨國公司行政績效管理的影響分析

　　伴隨著越來越多的企業(yè)走向世界舞臺，企業(yè)在多變的世界經(jīng)濟(jì)舞臺中進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營并謀求發(fā)展就必須跨域文化差異對于公司績效管理的不利影響，積極適應(yīng)全球化的趨勢和潮流。在走出國門的同時，也會把自身的人力資源、管理經(jīng)驗帶出國門。跨國經(jīng)營環(huán)境下的人力資源管理已經(jīng)成為公司行政績效管理的重要影響因素，它管理的科學(xué)與否直接影響著公司行政績效的發(fā)揮效果。一般情況下，在跨國經(jīng)營存在文化差異的情況下，在不同國家之間的文化差異、文化因素、管理者的素質(zhì)以及跨國公司的`產(chǎn)業(yè)內(nèi)容等都會對母公司以及子公司的人力資源管理產(chǎn)生影響，也會影響到跨國公司對于其母國公司的依賴程度。在進(jìn)行跨國經(jīng)營的過程中，應(yīng)當(dāng)重視自身核心文化建設(shè)，明確好的文化基礎(chǔ)就是企業(yè)的核心競爭力，逐步實現(xiàn)管理者的升級以及人才的本土化，并進(jìn)行科學(xué)測評，積極發(fā)揮激勵作用。

　　跨國公司實施跨國經(jīng)營就是從政治、文化等各個方面的多樣性進(jìn)行有機(jī)結(jié)合統(tǒng)一，并在此基礎(chǔ)上實施統(tǒng)一化的集中管理。這主要是跨國公司在經(jīng)營過程中常常會受到文化沖突的相關(guān)挑戰(zhàn)，管理者進(jìn)行行政管理時應(yīng)當(dāng)盡量減少差異性所帶來的成本，并將跨國公司的生產(chǎn)運(yùn)營、管理決策都放到統(tǒng)一的全球化視野中來進(jìn)行，積極構(gòu)建具有跨文化戰(zhàn)略管理的公司集團(tuán)，進(jìn)而推進(jìn)跨國公司實現(xiàn)跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　跨國公司實施跨國經(jīng)營，其中最為重要的管理優(yōu)勢就在于它能夠在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)資源的合理配置，實現(xiàn)最優(yōu)化的資源組合。在這其中人力資源的全球化配置也是最為重要的內(nèi)容之一。

　　伴隨著跨國企業(yè)所面臨的市場競爭越來越激烈，跨國企業(yè)為了有效提升自身產(chǎn)值和效率，越來越重視企業(yè)績效管理�？鐕�公司行政績效管理受到眾多因素的影響，這其中既包括公司的文化差異、行政環(huán)境，也包括公司人力資源管理、行政成本管理等方面，這些因素對于跨國公司的行政績效管理有著不同的影響。

　　在激烈的市場競爭中，跨國公司管理者需要準(zhǔn)確找到適合自身發(fā)展的行政管理績效手段和對策。從各個角度及層面提升員工的思想水平，進(jìn)行有效變革和引導(dǎo)，進(jìn)而形成持續(xù)不斷的發(fā)展驅(qū)動力，實現(xiàn)行政績效管理的持續(xù)性和有效性。

　　首先，跨國公司應(yīng)當(dāng)積極利用自身資源和宣傳手段，對員工進(jìn)行績效管理教育培訓(xùn)，強(qiáng)化員工績效管理意識，明確高績效的管理優(yōu)勢，在單位內(nèi)部逐漸培育強(qiáng)烈的高績效管理意識。對公司的發(fā)展目標(biāo)以及發(fā)展策略進(jìn)行績效管理宣傳，在提升公司員工個人績效的基礎(chǔ)上逐步實現(xiàn)公司的績效管理目標(biāo)。并明確公司的戰(zhàn)略管理目標(biāo)，確保企業(yè)員工把握明確公司的近期、中期以及遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)，及時調(diào)整自身管理行為，依靠目標(biāo)的設(shè)定對員工進(jìn)行正面引導(dǎo)。結(jié)合公司市場部門廣告或者內(nèi)部讀物等宣傳形式，提升公司內(nèi)部績效管理的氛圍，積極培育高績效以及思維定勢的員工自覺性。

　　當(dāng)前，積極提升跨國公司行政管理績效對于推動企業(yè)內(nèi)外行政管理改革，確保企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。行政管理部門作為跨國企業(yè)中重要的管理部門，長期以來其管理模式大都是沿用母公司的管理機(jī)制體系，不過在新的經(jīng)營環(huán)境和形勢下，這一管理模式已經(jīng)難以滿足現(xiàn)代企業(yè)行政管理和績效管理的要求�？鐕�公司應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身實際和發(fā)展需求，積極改善公司現(xiàn)有的管理機(jī)制，逐步提升行政管理績效，推動企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

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　　[3]劉愛東.企業(yè)管理人員績效考核理論與應(yīng)用研究[D].上海：同濟(jì)大學(xué)，20xx.

績效管理的論文9

　　摘要：薪酬體系建設(shè)是當(dāng)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。隨著改革步伐的加快，電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略也隨之發(fā)生變化，各大國家電網(wǎng)公司紛紛提純了“三年內(nèi)成長為國內(nèi)電網(wǎng)行業(yè)領(lǐng)頭羊，五年或更長時間達(dá)到國際先進(jìn)水平”的戰(zhàn)略目標(biāo)，這便需要構(gòu)建一個能夠促使發(fā)展目標(biāo)實現(xiàn)、覆蓋企業(yè)系統(tǒng)的績效管理體系，從而確保電網(wǎng)企業(yè)的持續(xù)快速發(fā)展。在這種時代形勢下，傳統(tǒng)薪酬分配機(jī)制已經(jīng)無法滿足電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的需求，應(yīng)按照新的發(fā)展戰(zhàn)略，構(gòu)建并健全以績效管理體系下的薪酬戰(zhàn)略�；�于薪酬與績效管理對于電網(wǎng)公司人力資源管理的重要性和績效管理現(xiàn)狀，提出了創(chuàng)新電網(wǎng)公司薪酬與績效管理的對策。

　　關(guān)鍵詞：電網(wǎng)公司；人力資源；績效管理；績效考核

　　現(xiàn)如今，薪酬與績效之間是相輔相成的關(guān)系，績效服務(wù)于薪酬，同時，薪酬也是對績效的一種肯定。隨著我國電網(wǎng)改革事業(yè)的不斷深入，建立在傳統(tǒng)基礎(chǔ)上的薪酬管理已經(jīng)不能符合時代發(fā)展的需求，需要我們進(jìn)一步探究與績效掛鉤的薪酬管理機(jī)制。

　　1薪酬與績效管理的重要性

　　1.1有效分配國家電網(wǎng)企業(yè)的人力資源

　　當(dāng)前，電網(wǎng)企業(yè)員工數(shù)目繁多，且所負(fù)責(zé)的工作種類眾多，無法合理、有效地分配人力資源，這在一定程度上影響了員工個人工作能力的發(fā)揮，進(jìn)而使得國家電網(wǎng)企業(yè)難以穩(wěn)定發(fā)展。應(yīng)發(fā)揮薪酬和績效管理對國家電網(wǎng)企業(yè)人力資源管理的影響力，基于員工個人能力和綜合素質(zhì)合理分配員工職位崗位，能夠促使員工個人能力與創(chuàng)新力的充分發(fā)揮，從而為國家電網(wǎng)企業(yè)的良好發(fā)展奠定堅實的人才基礎(chǔ)。

　　1.2提升員工流動的合理性

　　員工流動其實質(zhì)在于基于員工個人表現(xiàn)與能力綜合評估結(jié)果進(jìn)行崗位調(diào)換，其目的在于進(jìn)一步優(yōu)化人力資源，促使員工充分發(fā)揮其才能，為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。同時，崗位上調(diào)的員工獲得了更加客觀的薪酬福利，從而有效激發(fā)了員工的工作熱情，對其努力地提升自我具有明顯的促進(jìn)作用。當(dāng)前，國家電網(wǎng)企業(yè)迅速發(fā)展，提高員工流動的合理性尤為關(guān)鍵。大多數(shù)電網(wǎng)企業(yè)員工流動理念缺乏，員工主動能動性差，在一定程度上影響了電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)注重人力資源管理，強(qiáng)化薪酬績效管理作用，按照員工平常工作表現(xiàn)和自身素質(zhì)制訂科學(xué)、合理的獎懲機(jī)制，促使員工積極參與到企業(yè)發(fā)展事業(yè)中，為電網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的智慧與力量。

　　2薪酬與績效管理存在的問題

　　2.1制度設(shè)計缺乏人性化原則

　　當(dāng)前，電網(wǎng)企業(yè)在設(shè)計薪酬與績效考評機(jī)制時只注重各個級別之間的差異，忽視了不同崗位、不同工作之間的差別，更無暇顧及每一位員工的最大需求。同時，在設(shè)計福利制度時，沒有關(guān)注到員工對進(jìn)修、培訓(xùn)等提高自身技術(shù)方面的需求，很多有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工失去了成長機(jī)會和展示自我價值的舞臺，不利于員工的個人成長。

　　2.2薪酬福利構(gòu)成不合理

　　新形勢下，企業(yè)人力資源管理的重點在于薪酬管理，這是企業(yè)管理層與職工共同關(guān)注的問題，應(yīng)以激勵機(jī)制為基礎(chǔ)進(jìn)行有效維系。激勵是現(xiàn)代企業(yè)最有效的管理方式，其根本目的在于激發(fā)員工工作熱情，促使員工發(fā)揮最大的潛能。現(xiàn)階段，電網(wǎng)公司薪酬福利構(gòu)成不合理，主要表現(xiàn)在以下幾方面：①基礎(chǔ)工資設(shè)置不夠全面。電網(wǎng)公司薪酬項目設(shè)置中反映社會平均工資的基礎(chǔ)工資設(shè)置不科學(xué)，并未體現(xiàn)出知識、經(jīng)驗和技術(shù)等因素，導(dǎo)致員工升遷渠道的堵塞。②薪酬體系中并未設(shè)置行業(yè)鼓勵和引導(dǎo)項目。比如，為了激勵管理創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、銷售創(chuàng)新而開展的各種改革。如果創(chuàng)新改革有理論支持、有整體計劃、有貫徹落實、有重大結(jié)論，即便改革沒有成功，都應(yīng)該予以鼓勵；如果有成果、有評估則應(yīng)該對其進(jìn)行獎勵。③福利過少。當(dāng)前，電網(wǎng)企業(yè)薪酬福利項目覆蓋比較全面，但是通過實地調(diào)查得知，員工福利待遇一般，與企業(yè)薪酬福利制度之間存在出入，此福利缺失不僅包含物質(zhì)福利，也包括非物質(zhì)性福利，比如旅游、進(jìn)修、保險等隱性福利。

　　2.3欠缺科學(xué)、完善的績效管理體系

　　電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部績效管理體系尤為繁雜，囊括了績效目標(biāo)的確定、績效引導(dǎo)溝通、績效考核評估、績效目標(biāo)提升、績效結(jié)果分析等內(nèi)容，績效考核僅僅是績效管理體系中的一部分�？v觀當(dāng)前電網(wǎng)企業(yè)績效管理，大多數(shù)都將績效考核作為績效管理的所有內(nèi)容，績效管理效果則是績效考核的結(jié)果。這種以偏概全的方式只是一味地注重績效考核結(jié)果，忽視了績效考核的過程，因此，難以發(fā)現(xiàn)績效考核存在的問題，無法制訂出對策，久而久之，績效考核便逐漸失去了應(yīng)有的意義。在開展普通員工績效考核時，由于考核項目眾多，因此，考核評估起來比較難�？己巳藛T普遍選擇一些可量化的指標(biāo)進(jìn)行評估，而不考慮評估一些難以量化的指標(biāo)，這在一定程度上影響了績效考核的公平、公正。在某些情況下，難以量化的工作卻對某項工作的完成起到了難以替代的作用，而績效考核時對這一部分績效的忽略，便會造成被考核員工績效考核結(jié)果較差，與實際情況出入較大。另外，對于企業(yè)管理人員績效考核指標(biāo)較少，且絕大多數(shù)都流于形式，難以發(fā)揮出績效考核的作用，不利于績效考核公正、公平原則的體現(xiàn)。

　　2.4評估方式單一

　　現(xiàn)階段，電網(wǎng)企業(yè)普遍采用企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的在績效評估方法，月底統(tǒng)計表格數(shù)據(jù)，年終匯總12個月的考核情況，從而計算出新的數(shù)據(jù)，考核方法比較單一。由于考核結(jié)果并沒有與員工薪酬福利掛鉤，也沒有列為員工晉升降職等崗位調(diào)動的評價依據(jù)，久而久之，這種單一的績效評估方法必然會影響企業(yè)薪酬績效管理機(jī)制成效，使得績效評估方式過于原始和單一，不利于電網(wǎng)企業(yè)的科學(xué)發(fā)展。

　　3電網(wǎng)公司薪酬與績效管理創(chuàng)新對策

　　3.1遵循人性化原則

　　通過對歐美地區(qū)薪酬與績效管理制度的全面學(xué)習(xí)與分析，我們應(yīng)該借鑒其人性化設(shè)計原則，企業(yè)精細(xì)化管理表明，薪酬績效管理制度是否科學(xué)合理表現(xiàn)在企業(yè)與員工是否能夠和諧、同步發(fā)展，薪酬績效管理機(jī)制的設(shè)計原則和理念在一定程度上影響了薪酬績效管理制度成效。

　　3.2改革薪酬待遇

　　基于企業(yè)人力資源管理及人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略，結(jié)合激勵方法的運(yùn)用，配合內(nèi)部競爭機(jī)制的實施，綜合職業(yè)生涯的開展，對薪酬分配機(jī)制進(jìn)行有效、合理調(diào)整。3.2.1改進(jìn)薪酬結(jié)構(gòu)原薪酬結(jié)構(gòu)=基礎(chǔ)工資+工齡工資+崗位工資+績效工資+福利；現(xiàn)薪酬結(jié)構(gòu)=基礎(chǔ)工資+工齡工資+崗位工資+技能工資+績效工資+創(chuàng)新改革獎+福利。其中，基礎(chǔ)工資與學(xué)歷對應(yīng)；技能工資與評定的職級對應(yīng)，職級的`確定應(yīng)結(jié)合職稱與業(yè)績進(jìn)行評定；創(chuàng)新改革獎應(yīng)由績效管理委員會每年度按照創(chuàng)新與改革項目進(jìn)行評定。其他不變。3.2.2確定標(biāo)準(zhǔn)及職級基于員工職業(yè)發(fā)展計劃的實施，級別劃分為H級，類別共五檔，其中，最下面的兩檔各對應(yīng)一個級別，其他三檔分別各對應(yīng)三個級別，即技術(shù)專家為一、二、三級，高級技術(shù)人員為四、五、六級，中級技術(shù)人員為七、八、九級，初級技術(shù)人員為十級，技術(shù)人員為十一級。3.2.3對員工實行動態(tài)管理在薪酬體系構(gòu)建過程中積極引入科學(xué)、合理的內(nèi)部競爭機(jī)制，進(jìn)一步優(yōu)化現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理。其中，升遷是薪酬體系的關(guān)鍵點，應(yīng)向員工開放三條升遷渠道，使得員工明白升遷條件和待遇，從而為員工提供更廣闊的發(fā)展空間，動態(tài)管理員工，促使企業(yè)始終充滿活力。本研究認(rèn)為應(yīng)向員工提供升遷渠道為崗位升遷、技能升遷和學(xué)歷升遷。3.2.4加強(qiáng)福利溝通對員工需求進(jìn)行深入調(diào)查分析，并重點宣傳企業(yè)福利機(jī)制，基于企業(yè)發(fā)展情況進(jìn)一步優(yōu)化福利，不僅要注重物質(zhì)福利，更不得忽視非物質(zhì)福利，值得注意的是應(yīng)重點控制發(fā)放次數(shù)，促使企業(yè)員工獲得滿意的福利。

　　3.3構(gòu)建科學(xué)的績效考核指標(biāo)

　　整體而言，績效考評是孤立、靜態(tài)、片面的，然而，實際上績效管理則是相互聯(lián)系、發(fā)展、全面的�？冃Ч芾硗�績效考評之間具有直接的聯(lián)系，績效考評是績效管理的關(guān)鍵性內(nèi)容。具體而言，全面績效管理應(yīng)包含以下事項：①根據(jù)電網(wǎng)企業(yè)具體情況制訂科學(xué)、合理的發(fā)展規(guī)劃，并把企業(yè)整體規(guī)劃一一劃分給每一個部門和員工，各自制訂有針對性的績效考核原則與指標(biāo)，同時，在時間維度方面，將企業(yè)全面目標(biāo)分解到每年度、每季度、每月度等更小的時間單位。②以績效考核數(shù)據(jù)為依據(jù)，對員工綜合技能、實現(xiàn)指標(biāo)所需能力進(jìn)行實時監(jiān)控。③按照評估時間規(guī)定對員工進(jìn)行全方位績效考評，同時，對績效考評指標(biāo)完成程度進(jìn)行全面檢查。④基于考評成果，同時分析其原因，并將信息及時反饋給被考評人員，實施有效的解決措施，比如培訓(xùn)、崗位調(diào)整、培訓(xùn)、獎懲、調(diào)整目標(biāo)、改變工作環(huán)境等方法來改善員工工作，從而確保下一階段績效目標(biāo)的實現(xiàn)，并實現(xiàn)績效考核和反饋雙向考核的效果。

　　3.4采取多種評估方法

　　對于電網(wǎng)企業(yè)而言，原先采用的企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）法是現(xiàn)代企業(yè)普遍采用的方法，在今后績效考核中可繼續(xù)使用這一評估方法。同時，電網(wǎng)企業(yè)還應(yīng)該添加等級評估法、平衡計分卡（BSC）、目標(biāo)管理（MBO）等考核方法，并可多種考核方法相結(jié)合，共同用于對電網(wǎng)日�？己酥校瑥亩�豐富電網(wǎng)企業(yè)考核評估方法，促使薪酬與績效管理制度充分發(fā)揮其作用。如今，薪酬績效管理建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的關(guān)鍵。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的建設(shè)和我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國企業(yè)面臨著更加嚴(yán)峻的形勢。這促使電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)盡快轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度，打入國際市場并參與國際競爭，以此作為轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制的契機(jī)。薪酬績效管理直接服務(wù)于企業(yè)人事制度，并最終促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，所以，電網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與任務(wù)則是薪酬績效管理考慮的重點，構(gòu)建科學(xué)、合理的薪酬績效管理體系就顯得十分必要。

　　參考文獻(xiàn)：

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績效管理的論文10

　　市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，知識經(jīng)濟(jì)的異軍突起，經(jīng)濟(jì)全球化步伐的加快，使得企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境日漸激烈與復(fù)雜，若想在這一環(huán)境中始終立于不敗之地，企業(yè)必須獨善其身，其中構(gòu)建科學(xué)的績效管理體系就是一個重點所在。

　　一、全員績效管理的內(nèi)涵解析

　　為了進(jìn)一步提高企業(yè)管理制度的約束作用以及激勵功能，實現(xiàn)企業(yè)績效考核與管理能力的逐步提升，相關(guān)企業(yè)組織積極探索績效管理的新方式。所謂全員績效管理體系是指，將集約控制、操作簡單、多維應(yīng)用、追求時效為基本指導(dǎo)思想，將全體企業(yè)員工作為管理對象，逐步推進(jìn)績效考核與管理機(jī)制的創(chuàng)新，實現(xiàn)績效考評體系的完善，強(qiáng)化績效考核與管理的時效性，在激發(fā)全體員工主觀能動性的基礎(chǔ)上實現(xiàn)組織績效水平的提升，實現(xiàn)員工參與績效管理積極性的提升，最終實現(xiàn)績效管理水平的提升。

　　二、全員績效管理體系建設(shè)的背景

　　1.全員績效管理體系的創(chuàng)新與實踐是推動企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的重要途徑，是企業(yè)面對紛繁復(fù)雜市場競爭環(huán)境的客觀要求

　　在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展、經(jīng)濟(jì)全球化步伐不斷加快的宏觀背景下，企業(yè)組織發(fā)展實踐中所面臨的競爭壓力日漸增大，企業(yè)若想在復(fù)雜的競爭環(huán)境中脫穎而出，在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下嶄露頭角，就必須要進(jìn)一步完善與落實現(xiàn)代企業(yè)管理制度，注重績效考核與管理方式的科學(xué)化與合理化，真正做到指標(biāo)體系明確，考核方向完整、激勵約束有效，為企業(yè)綜合競爭力的提升奠定堅實的制度基礎(chǔ)。

　　2.知識經(jīng)濟(jì)背景下，智力因素成為推動企業(yè)組織發(fā)展的主要因素

　　智力因素的載體就是人，所以在現(xiàn)代企業(yè)管理模式當(dāng)中，人力資源管理的重要作用逐漸凸顯出來，績效考核作為人力資源管理的核心板塊，從此受到了集中關(guān)注。如何構(gòu)建起科學(xué)統(tǒng)一、時效有序的企業(yè)績效管理機(jī)制已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理工作中的重點所在，所以全員績效管理體系創(chuàng)新與實踐的意義凸顯出來。

　　三、全員績效管理體系建設(shè)的創(chuàng)新與實踐

　　1.在市場經(jīng)濟(jì)體制改革深化落實、社會經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的背景下，企業(yè)發(fā)展實踐中對于全員績效管理提出了更高的要求

　　近年來，在市場競爭環(huán)境逐漸復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大、人力資源管理的重視程度不斷提高的時代背景下，企業(yè)紛紛開始了對全員績效管理體制的探索與創(chuàng)新，使得企業(yè)組織的工作效率得到了進(jìn)一步提高。在現(xiàn)代企業(yè)管理理念逐漸普及與落實的基礎(chǔ)上，現(xiàn)代企業(yè)管理制度逐步完善，各企業(yè)組織積極構(gòu)建統(tǒng)一化的管理標(biāo)準(zhǔn)，激勵與鼓勵廣大員工有效參與到企業(yè)的各項事務(wù)中來。在開展員工績效管理與組織績效管理的過程中，建立起全面、協(xié)同的績效考核體系，使得企業(yè)發(fā)展與經(jīng)營實踐中的量化考核水平得到了進(jìn)一步提升，為企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展以及市場經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展作出卓著貢獻(xiàn)。在這一過程中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者與管理者發(fā)揮出關(guān)鍵性作用，尤其是企業(yè)的管理人員，在全員績效管理體系當(dāng)中發(fā)揮承上啟下的作用，所以在實施全員績效管理的過程中一定要進(jìn)一步強(qiáng)化與完善管理人員的績效考核機(jī)制，從而使得企業(yè)能夠更好地去掌控企業(yè)的績效水平，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展內(nèi)在驅(qū)動力的強(qiáng)化，推動企業(yè)綜合競爭實力的增強(qiáng)。與此同時，在實現(xiàn)全員績效管理體系創(chuàng)新發(fā)展與實踐應(yīng)用的過程中，一定要進(jìn)一步建立健全企業(yè)的信息管理系統(tǒng)，為各類數(shù)據(jù)信息的共享與交互提供平臺，逐步提高各職能部門的工作效率，最終達(dá)到提升組織績效水平的目的，從而使得企業(yè)能夠在紛繁復(fù)雜的市場競爭中占領(lǐng)高地。

　　2.進(jìn)一步提高企業(yè)績效管理與考核的集約化程度

　　在這一過程中，企業(yè)首先應(yīng)該構(gòu)建現(xiàn)代化與統(tǒng)一化的管理機(jī)制，從現(xiàn)代企業(yè)管理制度以及治理結(jié)構(gòu)出發(fā)，逐漸完善組織架構(gòu)，建立科學(xué)的`制度體系，打造全員一致的績效考核方案，同時還要積極組建企業(yè)內(nèi)部的信息平臺，使得企業(yè)當(dāng)中的各個職能部門在工作實踐中能夠及時有效地溝通與交流，從而使得各部門以及全體成員能夠?qū)崿F(xiàn)信息的互動與共享。企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建長效性、時效性、激勵性、統(tǒng)一性的全員績效管理與考核保障機(jī)制。對于企業(yè)員工來講，其績效考核與管理應(yīng)該由月度績效、季度績效、年度績效三個部分組成。三個模塊的績效在總績效當(dāng)中所占的比例各不相同，從而使得對于相關(guān)工作人員所開展黨風(fēng)績效考核與管理呈現(xiàn)出動態(tài)性與激勵性的特征。其中月度績效主要考核的是員工在一個月份當(dāng)中是否完成了重點工作內(nèi)容；季度績效主要考核的是員工在一個季度當(dāng)中是否圓滿的達(dá)成了工作目標(biāo)；年度績效是一種綜合性的績效考評，集中考慮員工在一年當(dāng)中的任務(wù)完成情況、工作態(tài)度以及工作熱情、職業(yè)素養(yǎng)以及職業(yè)技能的提升情況等。通過三者的有機(jī)結(jié)合，可以使得全體員工能夠在飽滿工作熱情、積極向上工作心態(tài)、良好職業(yè)操守與職業(yè)道德的基礎(chǔ)上，保質(zhì)保量地完成企業(yè)所交代的各項任務(wù)，同時還可以有效發(fā)揮主觀能動性，實現(xiàn)職業(yè)技能與職業(yè)素養(yǎng)的動態(tài)性提升。

　　3.進(jìn)一步提高績效管理與考核的標(biāo)準(zhǔn)化水平

　　企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建起統(tǒng)一化、規(guī)范化的績效評價標(biāo)準(zhǔn)。在這一過程中，應(yīng)該結(jié)合不同職能部門的基本功能與義務(wù)及每一崗位工作人員的實際工作特點，構(gòu)建出具有差異性的統(tǒng)一考核機(jī)制。各職能部門的單向績效管理與考核制度應(yīng)該由部門負(fù)責(zé)人制定，然后交給企業(yè)層面進(jìn)行集中的審核與評估，之后將其與企業(yè)方面所制定的總體績效考核目標(biāo)相結(jié)合共同作為員工績效管理與考核的標(biāo)準(zhǔn)。在實施績效考評的過程中，從績效考核目標(biāo)的設(shè)定到績效考核體制的編制，從績效考核制度的頒布到績效考核制度的執(zhí)行，從績效信息的搜集到績效的評估，都要進(jìn)行嚴(yán)格的把關(guān)。在實施績效結(jié)果評估的時候，不僅要關(guān)注績效的最終結(jié)果，同時還要關(guān)注績效的生成過程，也就是要將過程性考核與結(jié)果考核有機(jī)整合起來，從而使得績效考核與管理更加科學(xué)合理。在實施全員績效考核的過程中，一定要將績效與薪酬福利待遇聯(lián)系在一起，同時將績效考核的結(jié)構(gòu)作為企業(yè)員工崗位晉升的重要指標(biāo)，在日常管理中，應(yīng)該注重先進(jìn)典型職工的篩選與認(rèn)定，通過先進(jìn)典型的示范與引導(dǎo)作用，激發(fā)全體員工的主觀能動性與創(chuàng)新意識，從而為企業(yè)的發(fā)展提供強(qiáng)勁的內(nèi)在驅(qū)動力。另外，在實踐全員績效考核體系的過程中，應(yīng)該注重建立健全績效管理檔案，員工的績效管理檔案可以概括為“一圖兩庫四表”，其中的“一圖”是指員工績效考核與管理的流程圖；“兩庫”是指員工績效評價標(biāo)準(zhǔn)庫和員工績效管理庫；“四表”是指工作任務(wù)計劃表、員工的績效表、績效計算跟進(jìn)表、績效反饋表。

　　4.深化貫徹落實統(tǒng)一化與規(guī)范化的績效考核、績效評價、績效管理機(jī)制

　　在創(chuàng)新與實踐全員績效管理體系的過程中，實施統(tǒng)一化的績效管理制度，可以減少相關(guān)工作人員的工作量，同時也可以使得企業(yè)績效管理的公開與透明程度得到有效提升，另外，有利于企業(yè)民主管理機(jī)制的構(gòu)建，符合以人為本的管理原則。在全員績效管理體系實施之后，通過統(tǒng)一化的績效管理機(jī)制可以有效的激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情，讓員工感覺到勞有所得、勞有所獲，這與國家層面的按勞分配制度是一脈相承的。員工在企業(yè)的工作實踐中，只要肯努力、敢創(chuàng)新，就會得到應(yīng)有的報酬，實現(xiàn)自我價值，從而使得員工積極主動地去學(xué)習(xí)新技能、掌握新技術(shù)，有利于績效管理與考核的指標(biāo)更加具體化與明確化，有利于提高員工的滿意度，進(jìn)而使得員工可以積極發(fā)揮其智能和潛能，推動企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

　　綜上所述，全員績效管理體系的創(chuàng)新與實踐是推動企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的需要，是深化市場經(jīng)濟(jì)體制改革的需要。希望通過文章的闡述可以使得企業(yè)組織認(rèn)識到構(gòu)建全員績效管理體系、實踐全員績效管理體系的重要意義與現(xiàn)實價值，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)對其進(jìn)行不斷的完善與創(chuàng)新。

績效管理的論文11

　　摘要：績效管理是指為了實現(xiàn)員工和組織共同發(fā)展的目的，運(yùn)用相關(guān)績效指標(biāo)和方法對員工的工作業(yè)績、態(tài)度及能力等進(jìn)行全面考核及管理的過程。伴隨著我國商業(yè)銀行的快速發(fā)展，越來越多的人開始關(guān)注先進(jìn)績效方法在商業(yè)銀行員工管理工作中的有效應(yīng)用。而網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷應(yīng)用，也為新形勢下商業(yè)銀行的績效管理工作提供了發(fā)展契機(jī)。本次研究結(jié)合自身工作經(jīng)驗，總結(jié)了當(dāng)前商業(yè)銀行的員工績效管理工作現(xiàn)狀、存在問題及發(fā)展方向，從而為未來的銀行績效管理工作提供了指導(dǎo)。

　　關(guān)鍵詞：銀行；員工；績效管理

　　一、前言

　　自美國“科學(xué)管理之父”泰勒（Taylor）1891年創(chuàng)立科學(xué)管理理論后，關(guān)于企業(yè)績效管理的相關(guān)研究就成為了管理學(xué)中的一個熱點。伴隨著我國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和現(xiàn)代企業(yè)間競爭的持續(xù)加深，人力資源管理工作作為企業(yè)的重要環(huán)節(jié)，正發(fā)揮著越來越重要的作用。近年來，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化程度的加深，我國商業(yè)銀行間的競爭早已升級為人才的競爭�？冃Ч芾砉ぷ魇瞧髽I(yè)人力管理制度制定的基礎(chǔ)，其評價結(jié)果的應(yīng)用為員工培訓(xùn)、晉升等人事調(diào)動工作及薪酬制定等提供了客觀的依據(jù)。通過將績效評價的結(jié)果應(yīng)用于管理工作，可以很好地分析員工的特點和個性，為各個員工安排適宜自身能力的工作崗位，從而最大限度地發(fā)揮他們的潛力，切實提高工作效率。

　　二、我國商業(yè)銀行績效管理工作現(xiàn)狀

　　1.指標(biāo)現(xiàn)狀

　　在績效管理工作中，常用的績效考評方法主要包括量表考評法、360度績效考評法、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法及目標(biāo)管理績效考評法等。實際中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特色來選取適宜的績效考評方法。現(xiàn)階段，我國多數(shù)商業(yè)銀行都制定了適宜自身的績效管理科學(xué)辦法，并針對不同崗位的工作制定了各具特色的考核指標(biāo)。由于銀行內(nèi)部包括了管理、銷售等多個崗位，因此考核指標(biāo)也應(yīng)結(jié)合不同崗位工作來設(shè)置。一般來說，管理崗位員工的考核應(yīng)以組織績效為主、個人行為能力為輔。專業(yè)崗位員工的考核應(yīng)以個人績效及能力為主，并與其部門績效掛鉤。銷售崗位員工的考核應(yīng)以銷售業(yè)績?yōu)橹�、行為能力為輔。

　　2.體系現(xiàn)狀

　　目前，我國商業(yè)銀行普遍建立了完善的績效管理體系。以筆者所在的大連銀行為例，銀行內(nèi)部成立了由人力資源部及其他各部門負(fù)責(zé)人組成的績效管理委員會，對不同部門的績效管理工作進(jìn)行指導(dǎo)，并對績效日常事務(wù)進(jìn)行管理。在確定各崗位考核指標(biāo)后，由績效管理委員會統(tǒng)一組織工作，并將評價結(jié)果應(yīng)用到各類日常管理工作當(dāng)中�；�于績效評價結(jié)果建立的績效管理體系充分發(fā)揮了績效的考核與激勵作用，并綜合考慮了經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、心理學(xué)等多項因素，從而最大限度地提升企業(yè)員工的工作滿意度和工作積極性，并實現(xiàn)企業(yè)自身競爭力的加強(qiáng)。3.應(yīng)用現(xiàn)狀績效評價結(jié)果的應(yīng)用是績效管理工作的最后一個環(huán)節(jié)，也是實際操作中往往容易忽略的一個環(huán)節(jié)。將績效評價結(jié)果及時地反饋給員工，可幫助員工分析和總結(jié)日常工作中存在的各類問題，更好地落實績效考評工作的激勵作用，并為銀行績效管理工作提供依據(jù)�，F(xiàn)階段，大連銀行制定了績效評價結(jié)果溝通機(jī)制，通過銀行管理者與員工之間的面談，來引導(dǎo)員工關(guān)注自身工作中存在的不足之處，并真實聽取員工對工作的看法和意見。通過將績效評價結(jié)果應(yīng)用于員工崗位調(diào)動、晉升等人事管理工作，可進(jìn)一步增強(qiáng)員工對于績效工作重要性的認(rèn)識。

　　三、我國商業(yè)銀行績效管理工作存在的問題

　　1.技術(shù)問題

　　互聯(lián)網(wǎng)+技術(shù)在金融行業(yè)的逐漸滲透，也為新形勢下的銀行員工績效管理工作提供了發(fā)展機(jī)遇�？冃Ч芾砉ぷ魃婕暗蕉喾矫娴幕�礎(chǔ)數(shù)據(jù)，如采用手工統(tǒng)計的方法勢必影響效率與準(zhǔn)確度。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的逐步加深，一些國際知名商業(yè)銀行也紛紛加入我國市場，并帶來了先進(jìn)的績效考評制度與方法。國外商業(yè)銀行擁有先進(jìn)化的網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)信息庫，并可借助先進(jìn)的數(shù)據(jù)處理技術(shù)等完善自身績效管理工作。其工作效率、專業(yè)程度等都要優(yōu)于國內(nèi)的商業(yè)銀行。

　　2.制度問題

　　目前，我國商業(yè)銀行績效管理工作制度還不夠完善，績效考核的前期培訓(xùn)工作存在不足，員工對考核工作的內(nèi)容、環(huán)節(jié)、方法和流程缺乏足夠的了解。個別管理者沒有充分認(rèn)識到績效管理工作的重要性，一些員工甚至將績效考核看作企業(yè)監(jiān)督自身的工具，對相關(guān)工作存在抵觸心理。多數(shù)商業(yè)銀行的考核周期為一年一次。這種年度考核一定程度上會給員工帶來“例行公事”的感覺，從而影響考核工作的客觀性和科學(xué)性。隨著商業(yè)銀行的不斷發(fā)展，原有的績效管理制度必須得到創(chuàng)新與突破。3.機(jī)制問題現(xiàn)階段，評價指標(biāo)的適宜性、考核工作的公平性、反饋制度的完善性、數(shù)據(jù)處理的專業(yè)性等因素還應(yīng)進(jìn)一步增強(qiáng)。對于一些難以詳細(xì)的定性描述和定量評價的指標(biāo)因子，應(yīng)加強(qiáng)其評價工作的可操作性；此外，還應(yīng)進(jìn)一步搭建評價結(jié)果的應(yīng)用——反饋機(jī)制。將考評結(jié)果全面應(yīng)用于崗位設(shè)置、薪酬管理等人力資源管理工作當(dāng)中，從而發(fā)揮考評工作的激勵效能。

　　四、新形勢下績效管理工作的發(fā)展方向

　　1.先進(jìn)的技術(shù)保障

　　伴隨著計算機(jī)技術(shù)等的不斷發(fā)展，我國商業(yè)銀行應(yīng)盡快建立數(shù)字化的考核信息錄入、處理、存儲平臺，并借助先進(jìn)技術(shù)構(gòu)建績效管理系統(tǒng)。通過為每位員工建立單獨的績效考核檔案，來及時調(diào)整各個崗位的績效目標(biāo)。運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)建立動態(tài)的績效訪問系統(tǒng)，讓每個人都能夠通過績效評分來查詢到自身工作中存在的問題。此外，還應(yīng)學(xué)習(xí)國外銀行績效考評的先進(jìn)方法、流程，從而提升我國商業(yè)銀行績效管理工作的技術(shù)水平。

　　2.規(guī)范的管理制度

　　在實施績效管理工作中，應(yīng)建立包括績效考核指標(biāo)、績效溝通和監(jiān)控措施、績效考核與反饋激勵機(jī)制的完整管理制度，并通過網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)抄送至各部門。為了提升員工對績效管理工作的環(huán)節(jié)等的認(rèn)知，應(yīng)制定各部門各職位的職務(wù)說明書，并適當(dāng)?shù)亻_展績效管理工作介紹會。通過明確各個部門、崗位的責(zé)任與權(quán)力，使績效考評中的指標(biāo)設(shè)定、任務(wù)分配等工作有據(jù)可依。對一些需要合作進(jìn)行的工作任務(wù)進(jìn)行合理分配，還應(yīng)在工作和組織設(shè)計方面明確權(quán)責(zé)、工作關(guān)系以及工作流程。此外，還應(yīng)結(jié)合各部門工作計劃，靈活調(diào)整績效管理的周期，從而使績效管理制度最大限度地發(fā)揮作用。

　　3.完善的應(yīng)用機(jī)制

　　應(yīng)建立完善的考評結(jié)果應(yīng)用機(jī)制，將績效考評的結(jié)果與招聘、選拔、薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項人力資源管理工作有效結(jié)合。將績效考核結(jié)果與人力資源管理中的其他工作掛鉤，克服績效考核工作中存在的'走形式、講人情等不良傾向，提升績效考核工作的嚴(yán)肅性和公平性。通過制定《績效考核工作標(biāo)準(zhǔn)》、《績效考核方法與考核程序》、《績效考核結(jié)果應(yīng)用方法》等規(guī)章制度，進(jìn)一步明確各個崗位的實際職能，并對考核工作的方法、標(biāo)準(zhǔn)、程序等進(jìn)行規(guī)范，從而實現(xiàn)商業(yè)銀行績效考核工作的制度化、程序化、規(guī)范化。借助上述工作，能夠更好地保障自身績效管理工作的開展。

　　五、結(jié)束語

　　近年來，我國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展帶動了國內(nèi)商業(yè)銀行數(shù)量及規(guī)模的增長，同時也引發(fā)了不同銀行之間的劇烈競爭。為了滿足資本市場發(fā)展的需求，同時追求自身利潤的最大化，我國商業(yè)銀行開始探尋先進(jìn)的管理模式。績效管理是銀行人力資源管理的一個核心內(nèi)容，對于提升員工工作積極性、增強(qiáng)部門凝聚力和競爭力、促進(jìn)企業(yè)和員工自身發(fā)展等方面發(fā)揮著重要的作用。隨著互聯(lián)網(wǎng)+模式在金融機(jī)構(gòu)中的不斷深入，我國商業(yè)銀行的員工績效管理工作也迎來了嶄新的局面。本次研究從指標(biāo)現(xiàn)狀、體系現(xiàn)狀、績效結(jié)果應(yīng)用現(xiàn)狀等三個方面出發(fā)，對我國商業(yè)銀行績效管理工作的現(xiàn)狀進(jìn)行了描述，并結(jié)合自身工作經(jīng)驗總結(jié)出相關(guān)工作中技術(shù)、制度、機(jī)制等方面的存在問題，以及新形勢下績效管理工作的發(fā)展方向。研究認(rèn)為：商業(yè)銀行應(yīng)借助先進(jìn)的技術(shù)保障、規(guī)范的管理制度、完善的應(yīng)用機(jī)制，來加強(qiáng)自身員工對于績效管理工作重要性的認(rèn)知，讓企業(yè)和員工在共同受益的基礎(chǔ)上形成高效的工作氛圍，并實現(xiàn)商業(yè)銀行的可持續(xù)良性發(fā)展。未來，廣大管理人員應(yīng)進(jìn)一步提升對銀行員工績效管理工作重要性的認(rèn)識，并加大績效考評與薪酬體系的內(nèi)在聯(lián)系研究。

　　參考文獻(xiàn):

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　　[4]許國平，葛蓉蓉.國有商業(yè)銀行薪酬制度改革的現(xiàn)狀與問題[J].金融研究，20xx，（12）：73-81.

績效管理的論文12

　　論當(dāng)代公共管理的績效評估方法

　　摘要： 績效管理作為當(dāng)今社會最有效的管理手段，能夠開發(fā)組織或者單位的潛能，提升員工的績效，進(jìn)而獲得最大利益化的管理方法和管理思想的有效整合。績效評估作為績效管理的核心環(huán)節(jié)，是衡量是否達(dá)成管理目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。

　　關(guān)鍵詞 績效管理 績效評估 方法 公共管理

　　隨著公眾權(quán)利意識的不斷增強(qiáng)以及政府管理理念的轉(zhuǎn)變，越來越多的公眾開始參與到公共事業(yè)管理當(dāng)中，而政府也需要了解公共事業(yè)管理的效果，因此公共管理的績效評估方法也就應(yīng)運(yùn)而生。本文結(jié)合我國國情，闡述當(dāng)前我國公共管理的績效評估方法。

　　一、績效的涵義

　　隨著對績效研究的深入，對績效的研究基本上是從方式、過程和結(jié)果的角度開展研究。筆者認(rèn)為績效就是經(jīng)過嚴(yán)格評估標(biāo)準(zhǔn)的工作方式、工作行為及其工作結(jié)果。

　　績效評估是衡量一個組織或者個人是否通過種種措施完成既定目標(biāo)的一種系統(tǒng)管理標(biāo)準(zhǔn)，是對這一個目標(biāo)完成程度的綜合性評價，從而為這個既定的目標(biāo)提供參考，績效評估過程中要遵循客觀公正、多層次、多角度和全方位的原則。

　　二、公共管理的績效評估方法

　　(一)價值分析法。

　　價值分析法是通過分析當(dāng)前公共管理的內(nèi)容所包含的價值來評估績效的一種方法。價值分析法的步驟：首先確定價值評估的標(biāo)準(zhǔn);其次對確定的評估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分析;最后是按照標(biāo)準(zhǔn)對公共管理的內(nèi)容進(jìn)行績效評估。價值分析法具有的特點：直觀性，主觀性。因此，要想確保評估結(jié)果的科學(xué)性和有效性，在評估公共管理的績效過程中不能夠單獨使用價值分析法。

　　對公共管理的內(nèi)容的績效評估的共同點要體現(xiàn)出正義性和公平性，這種價值評估標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過人類社會發(fā)展形成的，能夠獲得全社會的認(rèn)同。針對具體的公共管理的內(nèi)容，價值分析法的著眼點存在差異，但是價值分析法評估績效的過程中必須結(jié)合當(dāng)前社會所倡導(dǎo)的社會價值來評估公共管理的績效。

　　(二)專家評估法。

　　專家評估法是指組織專家對公共管理的內(nèi)容進(jìn)行審定，審核關(guān)公管理的效果，對公共管理開展前后的情況進(jìn)行調(diào)研，同參與公共管理的人員交流意見或者看法，最后針對公共管理的效果撰寫評估報告。當(dāng)前運(yùn)用的專家評估法有德爾菲法和專家會議法。專家評估法的實施步驟：首先確定參與評估的專家;設(shè)計價值分析對象調(diào)查表，尋求影響公共管理績效的因素;向?qū)＜姨峁┕�共管理的績效評估材料，通過匿名的.方式征求專家的意見;匯總專家的意見并將結(jié)果反饋給專家;專家結(jié)合反饋信息修正自己的意見;最后通過多輪的意見反饋和征求意見，形成最終的分析結(jié)論。專家評估法具有以下優(yōu)勢：評估結(jié)果更具有科學(xué)性;評估客觀而公正。但是也有不足：容易受到專家的價值取向以及思維方式的影響，最終影響評估結(jié)果;容易受到專家知識局限性的制約。

　　筆者認(rèn)為運(yùn)用專家評估法評估公共管理績效的時候，需要注意以下幾點：首先是專家的選擇;其次為專家提供充分的信息;最后為評估專家營造一個良好的評估環(huán)境。

　　(三)對象評定法。

　　對象評定法是指公共管理服務(wù)的對象通過親身的體驗和感受，對公共管理的效果進(jìn)行評估的一種方法。由于是公共管理服務(wù)的對象，因而他們也最具有評估的發(fā)言權(quán)。對象評定法的特點是公共管理服務(wù)對象對公共管理的內(nèi)容非常了解，他們清楚自身是否獲益或者受損，因此對象評定法具有很強(qiáng)的客觀性、準(zhǔn)確性和科學(xué)性，但是也存在明顯的不足，評估者都是從自身的感受作為評估的依據(jù)，評估的結(jié)果不具有整體代表性。

　　筆者認(rèn)為對象評定法宜選擇具有代表性的評定主體和與其他評估方法結(jié)合使用，這樣的評估結(jié)果更為有效和合理。

　　(四)自我評定法。

　　自我評定法是指公共管理的主體對公共管理的效果和預(yù)期目標(biāo)的進(jìn)展情況進(jìn)行自我評估的一種方法，這種評估方法的顯著特點是關(guān)公管理主體參與整個公共管理的全過程，對公共管理的各個方面的情況都非常熟悉，可以隨時根據(jù)評估結(jié)果調(diào)整公共管理的內(nèi)容及目標(biāo)，使得評估結(jié)果能夠以最快的速度應(yīng)用到公共管理中，但是這種評估方法也具有隨意性和片面性等缺點。

　　筆者認(rèn)為，自我評定法的評估者很容易受到自身利益的影響，他們很可能將不利于自身的方面展示出來，因而也就缺乏科學(xué)的態(tài)度。自我評定法在評估過程中還可能夸大公共管理的效果，這樣評估結(jié)果失去了客觀公正性。筆者認(rèn)為，需要加強(qiáng)公共管理的績效評估的重要性的宣傳，在評估者中樹立正確的評估態(tài)度，將評估作為制度來實施，盡可能地降低人為因素對評估結(jié)果的影響。

　　三、公共管理的績效評估的不足

　　公共管理的很多評估過程都存在一定的主觀性。我國以前的公共管理的績效評估往往存在大量的主觀性分析，缺乏足夠的客觀定量分析。

　　公共管理績效評估途徑呈現(xiàn)出多元化的狀況，公共管理的內(nèi)容包含人類社會的很多方面，其復(fù)雜程度非常高，從單一向度的績效評估都不可能代表公共管理的效果。由于公共管理的效果和內(nèi)容是很難進(jìn)行量化的，甚至不可量化，這些都給公共管理的績效評估帶來了問題。

　　由于公共管理的績效評估中存在主觀性，他們基本上都是從外部形象和自身利益的角度出發(fā)，對公共服務(wù)的績效進(jìn)行評估，正是由于這種信息的不對稱和這些主客觀原因，使得績效評估不能夠真實地反應(yīng)出公共管理的效果和管理內(nèi)容，評估的結(jié)果不具有客觀性、科學(xué)性、全面性和有效性。

　　四、小結(jié)

　　公共管理的績效評估方法有很多種，本文只是介紹幾種最具代表性的評估方法�？冃гu估方法的選擇會直接影響評估結(jié)果，影響績效評估的因素又很多，選擇合適的評估方法以及多種評估方法相結(jié)合才能夠確保評估結(jié)果的科學(xué)性和全面性。

　　參考文獻(xiàn)：

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績效管理的論文13

　　摘要：

　　本文就我國城市商業(yè)銀行引入平衡計分卡的必要性進(jìn)行分析，從五個不同的角度討論了如何構(gòu)建城市商業(yè)銀行的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，以臺州市商業(yè)銀行為例設(shè)計了戰(zhàn)略地圖和銀行經(jīng)營績效評估表，促進(jìn)城市商業(yè)銀行加強(qiáng)經(jīng)營管理和風(fēng)險控制，切實提高經(jīng)營效益和核心競爭力。

　　關(guān)鍵詞：

　　城市商業(yè)銀行平衡計分卡關(guān)鍵績效指標(biāo)

　　目前我國城市商業(yè)銀行呈現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張趨緩，資本補(bǔ)充顯著加快，資產(chǎn)質(zhì)量不斷改善的趨勢，但城市商業(yè)銀行的盈利能力與資產(chǎn)規(guī)模關(guān)系不大，而且其經(jīng)營狀況，在地域上長三角地區(qū)要明顯好于珠三角地區(qū)和內(nèi)陸地區(qū)。大多數(shù)城商行沒有明確的市場定位，客戶規(guī)模過大，信貸相當(dāng)集中，其中不乏地方政府的市政貸款和指定貸款。其實城商行在中小企業(yè)業(yè)務(wù)中，具有信息與服務(wù)本地化的比較優(yōu)勢，確立“服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)、服務(wù)中小企業(yè)和服務(wù)城市居民”的市場定位十分重要。進(jìn)一步發(fā)展中小金融企業(yè)，解決中小企業(yè)融資困難，是完善中國銀行體系的關(guān)鍵。

　　平衡計分卡是哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略創(chuàng)始人大衛(wèi)·諾頓發(fā)明的一整套用于企業(yè)經(jīng)營績效衡量與評價的財務(wù)及非財務(wù)指標(biāo)體系。它將企業(yè)的主要績效評估指標(biāo)分為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個角度，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，設(shè)計各角度的績效目標(biāo)，涵蓋決策所需要信息的績效衡量指標(biāo)，分析出其中的關(guān)鍵成功因素，及評價項目的執(zhí)行情況，并不斷地審核這一過程，以保證企業(yè)內(nèi)部策略及遠(yuǎn)景目標(biāo)的達(dá)成。

　　實施平衡計分卡要求銀行明確戰(zhàn)略目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化成可評價的績效指標(biāo)，同時要層層分解至各部門及員工予以貫徹落實。銀行在運(yùn)用平衡計分卡進(jìn)行績效評估時，有必要增加銀行經(jīng)營過程中特有的風(fēng)險控制角度。平衡計分卡的基礎(chǔ)是目標(biāo)的衡量，根據(jù)每個角度設(shè)計恰當(dāng)?shù)暮饬恐笜?biāo)，制訂出可量化的銀行運(yùn)營績效評價指標(biāo)，稱為關(guān)鍵績效指標(biāo)。財務(wù)類指標(biāo)直接反映銀行資產(chǎn)經(jīng)營狀況，非財務(wù)指標(biāo)則間接協(xié)助分析完成財務(wù)指標(biāo)的關(guān)鍵因素及存在的問題，以便最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　財務(wù)類指標(biāo)主要考察銀行的盈利能力、經(jīng)營能力、資產(chǎn)質(zhì)量等，體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)對財務(wù)績效的要求，也是其他角度指標(biāo)的出發(fā)點和歸宿；客戶類指標(biāo)則關(guān)注客戶需求，為目標(biāo)客戶提供滿意的金融服務(wù)；內(nèi)部流程類指標(biāo)針對銀行內(nèi)部流程進(jìn)行控制，強(qiáng)調(diào)導(dǎo)向財務(wù)成功和客戶滿意，是銀行改善業(yè)績的重點；風(fēng)險管理類指標(biāo)重點控制信貸風(fēng)險的監(jiān)測和預(yù)警等管理體系，規(guī)范信貸前后的操作、檢查和報告的情況；學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)表明銀行獲得持續(xù)提升并創(chuàng)造價值需要員工不斷的成長。

　　臺州市商業(yè)銀行是一家地方性股份制商業(yè)銀行，以“中小企業(yè)的伙伴銀行”為市場定位，努力發(fā)揮地方商業(yè)銀行的地緣優(yōu)勢、人緣優(yōu)勢、機(jī)制優(yōu)勢，與臺州中小企業(yè)共生共榮，贏得了廣泛認(rèn)同�；�于此，本文運(yùn)用平衡計分卡為臺州市商業(yè)銀行設(shè)計了戰(zhàn)略地圖。首先，應(yīng)該明確臺州市商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)：鞏固在本地區(qū)中小企業(yè)融資中的市場地位，防范經(jīng)營風(fēng)險，增加凈利潤。其次為了最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，從不同方面找出支撐目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵因素。財務(wù)方面，保障收益的持續(xù)增長，從優(yōu)質(zhì)核心目標(biāo)客戶中爭取最大利益，同時降低信用成本和加強(qiáng)支出管理；客戶方面，提供快捷的服務(wù)、量身定制的理財方案、區(qū)域性行業(yè)咨詢和中小企業(yè)融資建議，成為客戶可信賴的財務(wù)顧問；內(nèi)部流程方面，認(rèn)真執(zhí)行管理規(guī)定，加強(qiáng)業(yè)務(wù)訓(xùn)練，建立有效監(jiān)督，開展專家管理，保持協(xié)同合作與有序競爭機(jī)制；風(fēng)險控制方面，充分利用地緣優(yōu)勢和人緣優(yōu)勢，加強(qiáng)項目資產(chǎn)真實性的調(diào)查，完善貸前審批環(huán)節(jié)的操作，強(qiáng)化貸后風(fēng)險的追蹤報告；學(xué)習(xí)與成長方面，為員工提供優(yōu)質(zhì)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，有激勵性的薪酬和升遷制度，并與工作業(yè)績掛鉤，以及積極溝通企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)情況。

　　這樣，通過對不同方面的關(guān)鍵影響因素詳細(xì)分析，制定出可執(zhí)行的保障制度和管理方案，由下至上，從加強(qiáng)員工的學(xué)習(xí)和銀行的成長，注重銀行的風(fēng)險控制管理，規(guī)范化制度化內(nèi)部流程，到提高客戶的`滿意程度，爭取更大的核心利益，完成既定的財務(wù)指標(biāo)，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　而本文也設(shè)計了臺州市商業(yè)銀行經(jīng)營績效評估表，選擇了相應(yīng)的指標(biāo)來科學(xué)評價銀行的經(jīng)營情況和績效水平。財務(wù)指標(biāo)中為了考察資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)規(guī)模、中間業(yè)務(wù)收入水平、經(jīng)營效益、優(yōu)質(zhì)客戶貢獻(xiàn)度等項目，選擇了存款/貸款余額、中間業(yè)務(wù)收入、資本充足率、資本收益率、資產(chǎn)收益率等相關(guān)指標(biāo)；客戶指標(biāo)中為了考察客戶滿意程度、客戶開發(fā)/維護(hù)水平、服務(wù)專業(yè)水平、投訴處理水平等項目，選擇了客戶滿意度、客戶開發(fā)率、客戶流失率、勞動技能測試達(dá)標(biāo)率、客戶投訴處理時限等相關(guān)指標(biāo)；內(nèi)部流程指標(biāo)中為了考察業(yè)務(wù)分流、業(yè)務(wù)量水平、客戶維護(hù)功效等項目，選擇了自助機(jī)具使用率/金額、柜臺平均業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)查詢差錯率等相關(guān)指標(biāo)；風(fēng)險管理指標(biāo)中為了考察信貸風(fēng)險控制、不良貸款規(guī)模、利率和外匯風(fēng)險等項目，選擇了貸款風(fēng)險分類、貸前調(diào)查、審批環(huán)節(jié)規(guī)范操作、貸后檢查情況、重大風(fēng)險事項報告制度執(zhí)行、利率和外匯風(fēng)險分析等相關(guān)指標(biāo)；學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)為了考察員工素質(zhì)、員工工作表現(xiàn)、員工滿意程度以及內(nèi)部管理情況，選擇了員工培訓(xùn)時數(shù)、出勤率、流動率、員工提升／表彰次數(shù)、內(nèi)部溝通次數(shù)、產(chǎn)品研發(fā)水平、內(nèi)部檔案管理信息化程度、專業(yè)金融軟件工具使用情況等相關(guān)指標(biāo)。

　　總之，運(yùn)用平衡計分卡要切合銀行的實際情況，有所側(cè)重地設(shè)計指標(biāo)，構(gòu)建科學(xué)、合理、有效、可量化的績效評價體系，對于如客戶滿意度這樣的不易量化的指標(biāo)要采用如市場調(diào)查一類的變通辦法取得，此外還需要高效的信息化數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)支持。由于城商行資產(chǎn)規(guī)模較小，開展業(yè)務(wù)較少，地域相對獨立，所以運(yùn)用平衡計分卡評估經(jīng)營效益較容易，也便于開展內(nèi)部測評，但也要考慮到如地方政府等非商業(yè)因素對城商行的發(fā)展的影響和約束，因此這項應(yīng)用既有廣闊的前景又面臨現(xiàn)實的挑戰(zhàn)。

績效管理的論文14

　　摘要：通過醫(yī)�？冃Ч芾磉@種激勵機(jī)制能夠促使醫(yī)護(hù)人員自我開發(fā)，提高能力素質(zhì)，改進(jìn)工作方法，從而達(dá)到更高的個人和醫(yī)院績效水平。文章介紹了河北省滄州中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院通過設(shè)立醫(yī)保專管員四年以來，大大改善了醫(yī)�？冃Ч芾淼母黜棻O(jiān)控指標(biāo)，優(yōu)化了服務(wù)流程，提高了患者滿意度，也創(chuàng)造了很好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的事例，闡釋了開展醫(yī)�？冃Ч芾淼囊嫣�。

　　關(guān)鍵詞：醫(yī)保專管員；醫(yī)�？冃Ч芾�；獎懲辦法；成效

　　醫(yī)�？冃Ч芾硎菍εR床科室或醫(yī)護(hù)人員設(shè)定合理目標(biāo)，建立有效的激勵約束機(jī)制，使他們向著醫(yī)院期望的方向努力從而提高科室和主診績效，同時通過定期有效的績效評估，肯定成績指出不足，對醫(yī)院目標(biāo)達(dá)成有貢獻(xiàn)的行為和結(jié)果進(jìn)行獎勵，對不符合醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)的行為和結(jié)果進(jìn)行一定的約束。通過這樣的激勵機(jī)制促使醫(yī)護(hù)人員自我開發(fā)，提高能力素質(zhì)，改進(jìn)工作方法從而達(dá)到更高的個人和醫(yī)院績效水平。筆者所在的河北省滄州中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院通過設(shè)立醫(yī)保專管員，四年多來，大大改善了醫(yī)�？冃Ч芾淼母黜棻O(jiān)控指標(biāo)，優(yōu)化了服務(wù)流程，提高了患者滿意度，也創(chuàng)造了很好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

　　一、醫(yī)保專管員工作職責(zé)

　　1.各臨床科室醫(yī)保管理第一負(fù)責(zé)人。2.按醫(yī)保出科病歷要求，核對出院病歷。3.配合醫(yī)保部，做好本科室在院病人管理。4.及時向醫(yī)保部反映本科室出現(xiàn)的'醫(yī)保情況（如上級管理機(jī)構(gòu)查房、本科室新開展項目等）。5.為優(yōu)化醫(yī)保就醫(yī)流程，提出建設(shè)性意見和建議。6.定期或不定期參加醫(yī)保例會和專題討論會。

　　二、醫(yī)保專管員的遴選

　　1.先由臨床科室自行推薦2~3名候選人名單，再由醫(yī)院醫(yī)保辦進(jìn)行理論考試、面試和業(yè)務(wù)操作考核等選拔，根據(jù)醫(yī)院實際情況，最終確定全院醫(yī)保專管員（每個科室1~2名）。2.醫(yī)保部根據(jù)各臨床科室專管員實際履行職責(zé)情況，每季度動態(tài)調(diào)整醫(yī)保專管員名單。

　　三、獎懲辦法

　　1.獎勵辦法：按月發(fā)放，由醫(yī)保部根據(jù)考核結(jié)果直接發(fā)放給醫(yī)保專管員本人。（1）醫(yī)保患者累計出院≤40人次/每月的，發(fā)放獎金100元。（2）醫(yī)保患者累計出院>40人次/每月的，在發(fā)放獎金100元的基礎(chǔ)上，每增加1人次，增加獎金2元。（3）專管員獎金每月按科室發(fā)放，封頂500元。（4）醫(yī)保患者累計出院≤5人次/每月的，不予發(fā)放獎金.四、成效通過我院多年的實際工作證明，醫(yī)保專管員制度在提高職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性上發(fā)揮了重大作用，是提高醫(yī)院的核心競爭力和醫(yī)保績效水平的有效途徑。參考文獻(xiàn)：[1]竇學(xué)術(shù),宋俊華,王巖梅主編.婦幼保健院創(chuàng)新管理———第8章經(jīng)營管理.人民軍醫(yī)出版社，20xx

績效管理的論文15

　　摘要：在企業(yè)管理中，借助薪酬管理體系實現(xiàn)對員工的激勵，提升員工在工作方面的主動性與參與熱度是人力資源管理的有效方式之一。目前雖然我國石油企業(yè)有許多的進(jìn)步和發(fā)展，但是在管理體系方面以及當(dāng)代社會環(huán)境角度來看仍然有許多的改進(jìn)空間，這也間接提升了績效管理方面的改進(jìn)空間。對此，為了更好地提升石油企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，詳細(xì)分析了石油企業(yè)績效管理與薪酬激勵機(jī)制，希望可以為今后相關(guān)工作者提供理論性幫助。

　　關(guān)鍵詞：石油企業(yè)；績效管理；薪酬激勵機(jī)制

　　1引言

　　激勵是人力資源管理的重要內(nèi)容，是有效實現(xiàn)人才價值的“軟件工程”，激勵的過程是一個完整的關(guān)系鏈，需要催生下屬的動機(jī)、激發(fā)下屬的行為、引導(dǎo)下屬的奮斗目標(biāo)。對員工實行正向激勵，最根本的目的是正確引導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在實現(xiàn)干事創(chuàng)業(yè)目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的價值，這樣能夠不斷保持和發(fā)揚(yáng)他們的積極性和創(chuàng)造性。對此，探討石油企業(yè)績效管理與薪酬激勵機(jī)制具備顯著現(xiàn)實意義。

　　2績效管理與薪酬激勵機(jī)制的作用

　　績效管理體系主要是將員工平常工作的成果以具體化的方式表現(xiàn)出來，并滲透給員工相應(yīng)的專業(yè)知識，促使員工可以更好地做好自我管理與自我決策，從而規(guī)避在工作中發(fā)生分工不明確、工作參與度較低等問題�？冃Ч芾眢w系的落實還能夠一定程度提升不同資源的利用價值，例如對于領(lǐng)導(dǎo)層而言，績效管理落實后可以一定程度減輕其工作壓力與工作量，從而將更多的精力放在項目的決策方面，從而提升工作價值[1]。另外，借助績效管理體系的落實，員工可以明確自身的具體職能，并將企業(yè)的綜合性利益當(dāng)做是自身的利益，從而實現(xiàn)雙向化的發(fā)展。員工的價值差異型會促使績效成果存在差異，同時可以將“以付出換取回報”、“多勞多得”的思想滲透到不同環(huán)節(jié)當(dāng)中，促使員工可以不斷提升自身素質(zhì)，推動企業(yè)長遠(yuǎn)性發(fā)展。員工激勵機(jī)制，是指設(shè)定一系列的獎懲措施，激發(fā)員工的內(nèi)在潛力，從而引導(dǎo)和加強(qiáng)他們更努力、更高效工作，從而成功實現(xiàn)公司更高發(fā)展的活動或過程[2]。激勵主要是激發(fā)人的動機(jī)，使人產(chǎn)生一股內(nèi)在的前進(jìn)動力，朝著所期望的目標(biāo)奮進(jìn)的心理活動過程。簡而言之，激勵，就是調(diào)動員工的積極性。

　　3績效管理和薪酬體系的現(xiàn)狀

　　對于石油企業(yè)而言，當(dāng)前在績效管理與薪酬體系方面最為突出的問題主要有兩點：①管理系統(tǒng)的缺陷�？冃Ч芾眢w系當(dāng)中的最大缺陷在于考核體系與考核指標(biāo)的不合理，尤其是在考核指標(biāo)的量化方面考慮并不完善，導(dǎo)致許多的考核在結(jié)果方面的參考價值比較差。同時，考核的`指標(biāo)設(shè)計不能和企業(yè)的實際情況相結(jié)合，導(dǎo)致考核結(jié)果形成較為突出的偏差。在考核過程中，考核人員習(xí)慣性按照自身的思維對考核員工給予感性評價，這種評價的結(jié)果必然存在較多的誤差[3]；②管理體系的不完善。薪酬管理體系當(dāng)中最為突出的問題便是薪酬的合理性較差，企業(yè)大多數(shù)注重對薪酬分配的公平性控制，這也導(dǎo)致薪酬管理制度在激勵方面的實效性并不明顯，同時對于部分員工的付出無法在薪酬制度當(dāng)中得以體現(xiàn)，從而對企業(yè)的激勵方案形成抵觸形成，導(dǎo)致薪酬體系本身失去實際價值。

　　4石油企業(yè)績效管理與薪酬激勵機(jī)制

　　因為近些年石油領(lǐng)域的國際化環(huán)境不斷改變，我國石油企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也在不斷的萎縮，在這一環(huán)境之下，為了更好的保障石油企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，就必須在自我管理方面實現(xiàn)質(zhì)變，做好績效管理與薪酬激勵機(jī)制是有效方式之一[4]。

　　4.1創(chuàng)新和改進(jìn)管理理念

　　石油企業(yè)的管理人員應(yīng)當(dāng)有意識和目的性地提高對企業(yè)績效管理和薪酬激勵機(jī)制的建設(shè)、落實重視度，應(yīng)當(dāng)有意識的注重激勵機(jī)制在企業(yè)當(dāng)中的應(yīng)用價值，不斷地學(xué)習(xí)，適應(yīng)社會發(fā)展現(xiàn)狀以及新形勢，提升自我管理能力。

　　4.2完善薪酬管理體系

　　石油企業(yè)想要提升薪酬評價價值，管理人員就必須將薪酬管理作為企業(yè)的重要項目之一，并且杜絕一刀切的管理模式，管理人員的薪酬相對于普通員工而言可以更高，但是仍然需要控制在一定范圍之內(nèi)。企業(yè)可以借鑒其他行業(yè)的薪酬管理制度，結(jié)合自身企業(yè)的實際經(jīng)營狀況、項目特征等，制定具體的薪酬管理體系。對于后勤、行政類的工作人員，也可以充分考慮企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益，并落實公平、公正、公開的薪酬激勵方案。在管理工作中，為了保障薪酬管理體系的落實效果，可以及時建設(shè)相應(yīng)的考核部門，并以多個專業(yè)人員落實具體的考核工作，保障考核本身的有效性與科學(xué)性，促使薪酬管理體系可以對員工形成更好的激勵作用，推動企業(yè)獲取更多經(jīng)濟(jì)效益。

　　4.3創(chuàng)新激勵方法

　　借助對企業(yè)員工的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工對于企業(yè)的困境也會高度重視，因為企業(yè)的實際經(jīng)營績效直接決定著員工的薪酬狀況，嚴(yán)重時還會形成失業(yè)影響。但是，員工并不會主動付出努力，其主要是因為努力與自身的薪酬關(guān)聯(lián)性并不高，過多的努力并不會獲取相應(yīng)的回報，這也導(dǎo)致企業(yè)員工的工作熱情遭受影響。對于石油企業(yè)而言，應(yīng)當(dāng)不斷優(yōu)化和改進(jìn)薪酬分配體系，應(yīng)用多元化的激勵方式進(jìn)行改進(jìn)。例如，可以采取精神與物質(zhì)雙向激勵的方案，在企業(yè)內(nèi)部為貢獻(xiàn)較大、表現(xiàn)突出的員工給予表彰，并發(fā)放相應(yīng)的證書或獎金，讓員工的精神、物質(zhì)雙方面都可以得到滿足，提升員工在工作方面的參與熱情，創(chuàng)建良好的工作氛圍，促使員工可以主動參與到推動企業(yè)的長遠(yuǎn)性發(fā)展工作當(dāng)中。

　　5結(jié)語

　　綜上所述，目前我國正處于經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展階段，石油企業(yè)也需要不斷地提升自身在市場中的競爭力，獲取長遠(yuǎn)性的發(fā)展。對于企業(yè)管理而言，績效管理人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，管理人員應(yīng)當(dāng)給予高度重視，尤其是及時落實績效管理與薪酬激勵相關(guān)的機(jī)制體系，假設(shè)無法有效落實，必然會一定程度影響自身的持續(xù)性發(fā)展。對此，石油企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身經(jīng)營實際狀況以及人事管理制度現(xiàn)狀，對不同部門落實不同的改進(jìn)措施，作為高層管理人員應(yīng)當(dāng)高度重視這一些問題，推動改革創(chuàng)新的持續(xù)性，從理論角度推動管理制度的創(chuàng)新，提高企業(yè)社會價值與經(jīng)濟(jì)效益。

　　參考文獻(xiàn)

　　[1]楊睿娟，元浩然，楊靜怡.國有上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)、高管薪酬與企業(yè)績效——動態(tài)因果關(guān)系分析[J].中國注冊會計師，20xx，15（3）：38-42.

　　[2]周正.政府績效考核導(dǎo)向下國有企業(yè)高管薪酬激勵及財務(wù)監(jiān)督效應(yīng)研究[J].求是學(xué)刊，20xx，31（4）：233-234.

　　[3]王小寧，周美玲.房地產(chǎn)行業(yè)高管薪酬與企業(yè)績效的相關(guān)性研究——基于國有與非國有企業(yè)的對比分析[J].會計之友，20xx，14（24）：64-70.

　　[4]陳霞，馬連福，丁振松.國企分類治理、政府控制與高管薪酬激勵——基于中國上市公司的實證研究[J].管理評論，20xx，29（3）：147-156.

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