淺究我國石油公司改進開發(fā)成本管理模式
開發(fā)成本是指構成房地產(chǎn)商品售出條件的全部投入及包括分攤的配套設施費、環(huán)境綠化費和外管網(wǎng)等全部費用。
摘要：石油是我國經(jīng)濟發(fā)展的重要支柱能源，近年來需求量日益增加。而隨之日益水漲船高的還有石油公司的油氣完全成本，這種情況導致油氣操作成本越來越難以把控。因此，對于我國的石油公司而言，要想擁有更強的競爭力，就必須要對成本控制節(jié)點進行前移。本文主要通過四個方面，即管理體制、過程控制、投資決策以及后評估等對我國石油公司現(xiàn)階段所執(zhí)行的開發(fā)成本管理模式進行改進，以對開發(fā)成本進行有效的控制，使開發(fā)投資效益得到進一步提升，最大化投入產(chǎn)出效益。
關鍵詞：石油公司;投資管理;開發(fā)成本;管理模式
一、我國石油公司改進開發(fā)成本管理模式的必要性
對于我國的石油公司而言，現(xiàn)階段在油氣完全成本當中，只有30%屬于是操作成本，其他70%都屬于固定成本，比如折舊費以及人工成本等。固定成本中約30%屬于是折舊折耗費，并且其所占的比例還在不斷增加，另外，油氣操作成本也變得越來越難把控。因此，在低成本發(fā)展戰(zhàn)略的需求下，我們要想依靠成本優(yōu)勢獲得市場，除了要對操作成本進行嚴格的管控之外，還必須要前移成本控制節(jié)點，將勘探開發(fā)成本也作為管控的重點，把握好成本管控的源頭，以獲得更多的投資收益。
目前，我國石油公司在開發(fā)成本管理方面還有很多的不足，比如管理體制不完善、投資決策不科學、過程管控不嚴密、后評估體系不健全等等。其中，就管理體制而言，我國石油公司一般都以“職能制結(jié)構”為主，這樣很難最大限度地激發(fā)各部門的工作熱情，各部門彼此缺乏有效的溝通和交流，極大地降低了生產(chǎn)效率。就投資決策工作而言，我國石油公司缺乏較為民主化的決策機制，沒有結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略來進行投資決策，可行性分析也是淺嘗輒止，沒有一個有效的責任約束機制來對投資決策行為進行制約。過程管控不夠嚴密，對于方案設計人員的職責權限界定較為模糊，各部門往往是各自為戰(zhàn)，在資源上也是彼此獨有，沒有嚴格按照市場化的運作機制去進行工程招標。沒有充分認識到項目后評估工作的重要性，缺乏必要的資金支持，也缺乏較為健全的項目后評估體系，同時也缺少后評價的主體。為了使這些問題得到妥善的解決，我國石油公司必須要對開發(fā)成本管理模式進行持續(xù)的改進，以促進決策水平的進一步提升，實現(xiàn)資源的合理和優(yōu)化配置，增強自身的成本競爭實力，最終確保戰(zhàn)略目標的較好實現(xiàn)。
二、我國石油公司開發(fā)成本管理模式的改進思路
國外石油公司的開發(fā)成本管理經(jīng)驗相對豐富，我國石油公司在借鑒國外經(jīng)驗并結(jié)合自身實際的前提下，制定了相應的解決方案，以確保開發(fā)成本能夠得到很好的控制，增加開發(fā)投資收益，獲得更多的投入產(chǎn)出效益，促進上游發(fā)展效益和質(zhì)量的進一步提升，促進自身的健康長遠發(fā)展。
在對開發(fā)成本管理模式進行改進的過程當中，我國的石油公司必須要堅持幾項基本的原則：一是效益至上的原則。始終要將效益作為發(fā)展的核心任務，對價值管理進行進一步的強化，使原來的規(guī)�；l(fā)展逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樾б骈_發(fā)和儲量價值。二是全過程的原則。要控制好每一個環(huán)節(jié)，努力挖掘經(jīng)濟效益，圍繞利益至上的原則健全相應的投資管理機制。三是兼顧經(jīng)濟和技術的原則。方案要將技術上的可操作性和經(jīng)濟上的科學合理性結(jié)合起來，建立起合理配產(chǎn)、投入有效的技術經(jīng)濟體系。四是權責明晰原則。要對所有的部門以及員工的職責權限進行明確的劃分，實現(xiàn)責任權利的統(tǒng)一。
為了能夠獲得更多的投入產(chǎn)出效益，促進自身競爭力的有效提升，本文以石油公司的開發(fā)成本管理模式為研究對象，指出了其暴露出的缺陷和問題，在對國外相關經(jīng)驗進行借鑒的基礎之上，有針對性地制定了相應的改進措施，以確保開發(fā)成本能夠獲得有效的控制，進而使開發(fā)投資能夠獲得較好的效益。具體內(nèi)容框架如圖1所示。
三、我國石油公司改進開發(fā)成本管理模式的具體內(nèi)容分析
按照圖1所給出的基本框架結(jié)構進行詳細的分析，具體如下。
1、對管理體制進行革新
改進開發(fā)成本管理模式最主要的工作有兩項，一是組織管理機構必須要科學，二是要推動油藏經(jīng)營管理模式的有效實行，這是做好其它各項工作的前提。首先，要加強項目制管理，對勘探開發(fā)進行統(tǒng)籌管理。對于勘探工作而言，相應項目組的.成立應當放在工業(yè)評價階段之初，由項目經(jīng)理牽頭負責，由開發(fā)部門緊密配合，一起來進行儲量發(fā)現(xiàn)等系列工作。其次，要對投資成本一體化運行機制進行進一步的完善，對于預算管理要設立相應的辦公室，負責管理成本和投資兩項預算，使預算的投向更為科學和合理。最后，要加強事業(yè)部的建設，不斷完善相應的管理體制。分公司的管理模式要遵循層級管理的原則，即分公司層級、采油廠層級以及作業(yè)區(qū)層級，這種三級管理體制要嚴格地應用到新油田以及老油田的新項目中。對于老油田而言，要對礦級的管理進行壓扁，實行扁平化的管理;對管理層進行壓扁之后，油氣生產(chǎn)現(xiàn)場的操作管理主要由作業(yè)區(qū)負責，采油廠則代為其行使部分管理職責，因而需要對分公司的管理流程以及相應的職責進行有針對性的調(diào)整;在石油公司體制框架的基礎之上，使相應的配套運行管理機制得以進一步的建立健全，使工程項目逐步和市場接軌，實現(xiàn)對資產(chǎn)的統(tǒng)籌管理等。圍繞效益至上的原則，油田部負責對投資優(yōu)化決策機制進行建立和完善，而專業(yè)化的生產(chǎn)運行機制則由分公司負責進行完善，分公司要圍繞采油廠，以經(jīng)濟關系為橋梁，利用合同化管理的平臺，逐步實現(xiàn)市場化運行，采油廠除了關鍵技術、管理以及操作骨干之外，所有的都要實現(xiàn)市場化運作。
2、對投資決策進行優(yōu)化
首先，要組建工作領導小組，并制定與之相匹配的責任約束機制。為了保證決策的科學性，防止出現(xiàn)一言堂的現(xiàn)象，可由專門的投資決策小組全面論證完項目后方能實施項目。此外，決策和執(zhí)行二者必須要明確彼此的責任，其中決策責任由決策者來承擔，以最大限度地保證決策的科學性，有效降低決策風險發(fā)生的幾率，促進決策水平的提升。其次，要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來對項目進行篩選，擇優(yōu)進行。企業(yè)的資源并不是無盡的，因此要想獲得盡可能多的收益，就必須要對資源進行合理高效的利用，選擇回報率高的項目。在進行投資后，投資決策小組必須要對項目進行全面的評估，選擇效益最高的項目。如果投資回報率較低，則堅決放棄，如果高，則要優(yōu)中選優(yōu)。最后，要獎優(yōu)罰劣，如果因為設計問題導致無法達到預期目的，則要處罰相應的設計人員;如果投資回報較為理想，則要予以獎勵。為了對開發(fā)方案進行優(yōu)化，要全面分析油藏的類型特點，確保開發(fā)的計劃與之相匹配，還要制定不同的備選方案，以確保在環(huán)境發(fā)生改變的時候能夠及時的應對。
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