如何解決薪酬福利問題

　　薪酬，是職場人最為關(guān)心的一個問題，薪酬是企業(yè)向員工提供的報酬，用以吸引、保留和激勵員工，通常包括工資、獎金、福利、股票期權(quán)等。廣義的薪酬包括經(jīng)濟性薪酬與非經(jīng)濟性薪酬;狹義的薪酬僅指經(jīng)濟性薪酬。

　　商業(yè)案例分享：

　　正略鈞策服務(wù)的客戶集團始創(chuàng)于九十年代初，在香港聯(lián)交所主板上市，是中國工程機械行業(yè)為數(shù)不多的境外上市的公司之一，主營產(chǎn)品為裝載機、挖掘機、路面機械、叉車等�？蛻艏瘓F在福建、上海、江西、河南四大基地擁有19家全資子公司，人員規(guī)模20000人左右，2009年公司銷售總額突破100億元。

　　隨著客戶近些年的高速發(fā)展，原有的人力資源管理體系已經(jīng)不適應(yīng)快速發(fā)展的業(yè)務(wù)需要，主要暴露出以下幾個方面的問題：

　　第一：宏觀環(huán)境變化導(dǎo)致企業(yè)用工成本普遍上漲，但市場競爭的形式卻日趨激烈，行業(yè)利潤率在快速下滑，企業(yè)效益的增長與員工收益增長之間存在不可回避的矛盾。企業(yè)雖然逐漸意識到低成本用工的時代一去不回了，但員工的薪酬與福利機制卻不敢輕易改革。

　　第二：客戶作為生產(chǎn)制造型企業(yè)，隨著產(chǎn)能波動導(dǎo)致較大的員工月薪酬波動，年度平均的薪酬水平雖然在中位值附近，但員工并不滿意，生產(chǎn)系統(tǒng)年均人員流動率高達50%以上，研發(fā)系統(tǒng)更是高達60%以上，員工流動導(dǎo)致企業(yè)人力資源前期投入的大量成本沉沒，高層領(lǐng)導(dǎo)心痛不已，但始終困擾的問題是：加了薪酬員工就穩(wěn)定了么?加多少合適?給誰加?

　　第三：企業(yè)快速發(fā)展，產(chǎn)能規(guī)模快速擴張，三年間員工由6000人快速增加到20000人，但細算帳下來，企業(yè)的人均產(chǎn)值由原來100多萬元減少到50多萬元，想想近三年來企業(yè)新投入了大量新進的數(shù)控設(shè)備，效率怎么會不高反低?

　　第四：大量的新進員工技術(shù)熟練程度難以達標(biāo)產(chǎn)品質(zhì)量難以控制，企業(yè)只能大量投入人力物力開展新員工培訓(xùn)。近三年的員工的培訓(xùn)成本越來越高，但剛剛熟練操作就被競爭對手挖走，企業(yè)變成了競爭對手的實訓(xùn)基地，員工在企業(yè)沒有長期打算，職業(yè)發(fā)展找不到方向，培養(yǎng)好了留不住也是個傷腦筋的問題。文章轉(zhuǎn)載自:個人簡歷網(wǎng) 薪資行情頻道 原文地址:換個角度解決薪酬福利問題

　　正略鈞策經(jīng)過系統(tǒng)的分析與調(diào)研給出的解決方案是：現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理要把薪酬、福利與員工職業(yè)發(fā)展統(tǒng)籌起來考慮，要能夠分層次，多維度的滿足越來越個性化的員工需求。

　　首先：幫助客戶建立全新的薪酬概念

　　薪酬是企業(yè)向員工提供的報酬，用以吸引、保留和激勵員工，通常包括工資、獎金、福利、股票期權(quán)等。廣義的薪酬包括經(jīng)濟性薪酬與非經(jīng)濟性薪酬;狹義的薪酬僅指經(jīng)濟性薪酬。

　　經(jīng)濟性薪酬是可以用物質(zhì)形式體現(xiàn)的報酬。它是企業(yè)招聘與留住員工最根本的要素，但也是最容易被競爭對手所模仿的，是企業(yè)之間相互爭奪員工的重要手段。而非經(jīng)濟性薪酬因工作本身而獲得的滿足感，是精神形態(tài)的報酬。它有三個主要來源，即來自工作本身、工作環(huán)境和組織特征等因素，具有不容易被模仿且能提升和補充經(jīng)濟性報酬的價值等特征。

　　因此，企業(yè)不僅需要具有市場競爭力的經(jīng)濟性薪酬水平，更為重要的是提升非經(jīng)濟性薪酬的滿足能力，而非經(jīng)濟性薪酬的滿足成本更低，邊際效用卻很高。

　　其次：健全員工福利體系，分層級、分階段的對員工福利包進行設(shè)計

　　員工福利一反面是經(jīng)濟性薪酬的組成部分，另一方面體現(xiàn)企業(yè)對員工的人文關(guān)懷，只有企業(yè)有長遠的福利計劃，員工才會有長期的職業(yè)忠誠，因此福利水平是影響員工職業(yè)預(yù)期的重要因素。

　　主要包括：

　　綜合補貼——對員工生活方面基本需要的現(xiàn)金支持。

　　春節(jié)獎金——農(nóng)歷新年之前發(fā)放，使員工過一個富足的新年。

　　休假津貼——為員工報銷休假期間的費用。

　　浮動獎金——當(dāng)公司完成既定的效益目標(biāo)時發(fā)放，用以鼓勵員工的貢獻。

　　住房資助計劃——公司撥出一定款額存入員工個人賬戶，以資助員工購房，使員工能在盡可能短的時間內(nèi)用自己的能力解決住房問題。

　　醫(yī)療保險計劃——員工醫(yī)療及年度體檢的費用由公司承擔(dān)。

　　退休金計劃——積極參加社會養(yǎng)老統(tǒng)籌計劃，為員工提供晚年的生活保障。

　　其他保險——包括人壽保險、人身意外保險、出差意外保險等多種項目，關(guān)心員工的安全。

　　休假制度——鼓勵員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，有帶薪年假、探親假、婚假、喪假等。

　　員工俱樂部——公司為員工組織各種集體活動，目的在于培養(yǎng)團隊精神、提高士氣，營造大家庭氣氛。包括各種文體活動、大型晚會、集體旅游等。

　　其三：企業(yè)應(yīng)踐行幫助員工成功的用人理念，對員工的職業(yè)發(fā)展要主動規(guī)劃，

　　孫子兵法《謀攻篇》有云，制勝之道有五，“上下同欲者勝”。意思是說：戰(zhàn)場之上的多種取勝條件中，滿足“上下同欲”便可制勝。如何能使人“上下同欲”呢?一是目標(biāo)一致，共同的信仰會使官兵同仇敵愾，共同的利益會使官兵上下齊心協(xié)力、全力以赴。二是榮辱與共，君主、將帥要與士兵同甘苦、共患難，才能激勵士兵奮不顧身。

　　商場如戰(zhàn)場，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的境界高低就看企業(yè)能不能為組織構(gòu)建“上下同欲”之機制。企業(yè)要能夠立足于“發(fā)展”這一企業(yè)根本欲望與使命，致力于構(gòu)建企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展相融合的“同欲”機制，對員工的職業(yè)發(fā)展主動規(guī)劃。

　　職業(yè)發(fā)展通道是指企業(yè)根據(jù)員工的職業(yè)生涯曲線，為了滿足員工現(xiàn)在和未來的成長和發(fā)展需求，為員工設(shè)計的職業(yè)發(fā)展路徑和職位晉升通道。職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計應(yīng)遵循以下三個原則：

　　通道層次原則

　　而通道設(shè)計的層次原則是指在設(shè)計員工職業(yè)發(fā)展通道時，既要考慮設(shè)計足夠的層次，為員工提供較多的職業(yè)發(fā)展機會和空間，又必須避免層次過多導(dǎo)致的職業(yè)發(fā)展晉升的激勵力度不足，從而無法達到設(shè)計的初衷。

　　通道寬度原則

　　在設(shè)計職業(yè)發(fā)展通道寬度時，過多過細的通道會導(dǎo)致管理工作量增加，很有可能出現(xiàn)一個通道只適合一兩個員工的情況;又不能設(shè)計太少的通道，使得通道內(nèi)的人員工作崗位、工作性質(zhì)均有較大的差別。

　　不破壞直線職權(quán)原則

　　員工的職業(yè)發(fā)展等級得到晉升，只是表明員工的能力得到了提升，員工對企業(yè)可能的貢獻變大，但是并不意味著員工在企業(yè)組織中的指揮與被指揮關(guān)系變化。

　　幾乎任何一家稍微有點規(guī)模的企業(yè)，其內(nèi)部員工所從事的工作內(nèi)容總會有所不同，我們將這些不同工作職位進行歸類管理，可以稱之為不同“序列”，例如：

　　1、管理序列：

　　從事管理工作并擁有一定職務(wù)的職位。通俗的理解是“手下有兵”的人，企業(yè)因其承擔(dān)的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制職責(zé)作為主要的付薪依據(jù)。例如在一般企業(yè)中常用的所謂“中層和高層”的概念

　　2、職能序列：

　　從事某個方面的職能管理、生產(chǎn)管理等職能工作且不具備或不完全具備獨立管理職責(zé)的職位。與“管理序列”崗位的的區(qū)別在于該崗位下可能有下級人員，但企業(yè)付薪依據(jù)的主要依據(jù)不是因為其承擔(dān)的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制職責(zé)，而是其指導(dǎo)、監(jiān)督、督促執(zhí)行、輔助、支持等方面的職責(zé)

　　3、研發(fā)技術(shù)序列：

　　從事技術(shù)研發(fā)、設(shè)計等工作的崗位，表現(xiàn)為需要一定的技術(shù)含量，企業(yè)付薪依據(jù)的主要是該崗位所具備的專業(yè)技能，一般付薪的依據(jù)不會體現(xiàn)為計件形式，但不排除會有類似項目獎金的目標(biāo)性激勵

　　4、營銷序列：

　　指專業(yè)從事專職銷售或市場開拓等工作的崗位，一般工作場所不固定，甚至在外時間比在公司時間長。這些崗位的管理中績效考核、薪酬激勵的內(nèi)容與其他崗位差異是最大的

　　5、操作序列：

　　指在公司內(nèi)部從事生產(chǎn)作業(yè)類或者最基礎(chǔ)的決策層次極低類工作的職位，一般工作場所比較固定，崗位技能的專業(yè)化程度較高，工作內(nèi)容重復(fù)性較強，創(chuàng)造性體現(xiàn)較少，在有些企業(yè)中是構(gòu)成“基層員工”的主要群體

　　針對不同職位序列的員工我們應(yīng)采用不同的薪酬、福利與職業(yè)發(fā)展方式。通過職位的分類管理，明確人力資源工作的方向和關(guān)鍵舉措。

　　總結(jié)：

　　正略鈞策給出的薪酬、福利方案立足于企業(yè)收益與員工利益的平衡，企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展的統(tǒng)一，以給出員工職業(yè)發(fā)展通道，這中疏導(dǎo)的方式解決員工的流失率過高的問題。在企業(yè)文化的層面上廣泛的宣傳“企業(yè)如何幫助員工成才，成才后的員工如何成就了自身的職業(yè)理想”這一主題。表面上薪酬、福利問題，但解決問題的角度從職業(yè)發(fā)展切入，這一思路的轉(zhuǎn)變受到了員工普遍的理解與認同。咨詢方案也因此得以在企業(yè)內(nèi)部順利實施。

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