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如何爭(zhēng)取年終獎(jiǎng)？
從職場(chǎng)人的角度來看，辛辛苦苦地工作了一整年，每個(gè)員工都想獲得一份豐厚的年終獎(jiǎng)以此鼓勵(lì)，使得自己在來年的工作中更加努力奮進(jìn)。那么如何正確爭(zhēng)取年終獎(jiǎng)呢?這里面可以大有學(xué)問的。下面是小編為大家收集的如何爭(zhēng)取年終獎(jiǎng)？僅供參考，大家一起來看看吧。
如何爭(zhēng)取年終獎(jiǎng)？
一、切忌居功自傲應(yīng)當(dāng)適度表達(dá)貢獻(xiàn)
其實(shí)，員工對(duì)公司做出的貢獻(xiàn)，boss都會(huì)有所留意的。對(duì)公司的管理制度等有什么想法，可以通過合理的渠道找老板認(rèn)真地談一下，將自己的努力和工作成績與老板開誠布公地交流一下。但動(dòng)輒以辭職和跳槽相威脅是不可取的，一方面是對(duì)公司、老板權(quán)威的挑戰(zhàn)，另一方面也是對(duì)企業(yè)軍心的動(dòng)遙這是企業(yè)不能容忍的行為。就算企業(yè)一時(shí)間離不開你，暫時(shí)隱忍不發(fā)，但也許哪一天公司財(cái)務(wù)就會(huì)通知你去領(lǐng)一個(gè)月的薪水走人了。
二、切忌拿人對(duì)比應(yīng)當(dāng)合理自我評(píng)估
許多員工習(xí)慣拿身邊的人做比較�！八寄昧诉@么多，我為什么沒有?”“難道我還不如他?”這些說法常常傷害的可能不是一個(gè)人。顯然，拿身邊的人做比較，不僅傷害了同事，也傷害了老板。形成了這樣的局面，還怎么在單位混埃所以，這樣爭(zhēng)取年終獎(jiǎng)是不合適的。要爭(zhēng)取好的回報(bào)，員工需要更多地從自身的評(píng)估入手。你必須真正認(rèn)識(shí)清楚自己一年的成績和在單位中的地位，這樣才能真正提出合理的價(jià)位，在和老板的談判中也更有底氣。
三、切忌以家事為借口應(yīng)當(dāng)凸現(xiàn)工作成績
在對(duì)年終獎(jiǎng)的爭(zhēng)取中，有一部分員工采取了“曲線救國”辦法。在老板面前大談孩子要上學(xué)、房子要裝修、妻子要看病等家庭瑣事，希望借此來贏得同情，獲得高額年終獎(jiǎng)。但這種方式也許是適得其反的。在對(duì)年終獎(jiǎng)的爭(zhēng)取中，最重的砝碼永遠(yuǎn)都只能是工作成績。你必須凸現(xiàn)出自己一年中所做的特別貢獻(xiàn)，讓老板看到你的進(jìn)步和突破。而僅僅想依靠博取老板的同情來獲取年終獎(jiǎng)，可能一時(shí)一地能夠成功，但絕非長久之計(jì)。
四、切忌拉幫結(jié)伙應(yīng)當(dāng)獨(dú)善其身
“人多力量大”這是中國人一貫的想法。在爭(zhēng)取年終獎(jiǎng)的時(shí)候，不少員工也習(xí)慣聯(lián)絡(luò)上一批有意見的員工，一起找老板理論。這樣，一是給自己壯了膽，二是人多勢(shì)眾，目的容易達(dá)到。但企業(yè)老板們最忌諱的就是員工們拉幫結(jié)伙，這是對(duì)他權(quán)威的一種公然挑釁。在這種情況下，老板或者是委曲求全，秋后算賬;或者是破罐破摔，一個(gè)子也不給。不管是哪一種結(jié)局，對(duì)員工都是沒有什么好處的。
年終獎(jiǎng)的發(fā)放形式
年終獎(jiǎng)的發(fā)放形式一般而言有以下幾種:
第一、guaranteedbonus：如外企普遍采用的13薪或14薪或更多，只要員工在年底仍然在崗，無論他個(gè)人的表現(xiàn)如何，無論公司的業(yè)績?nèi)绾�，全員享受，屬于“普惠”，類似于福利性質(zhì)，表示公司對(duì)員工一年來“苦勞”的感謝。這里的發(fā)放規(guī)則是全員一致的，是公開的，具體數(shù)額就與每個(gè)人的基本工資水平相關(guān)了。如ICI(太古)漆油中國有限公司，TCL羅格朗電器有限公司等都是采用這種形式.如七喜電腦，年終獎(jiǎng)勵(lì)主要是“雙薪”制，另外銷售人員還根據(jù)業(yè)績好壞有另外的獎(jiǎng)勵(lì)，管理層則再按股票分紅。伊萊克斯，主要是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，采用雙薪制，對(duì)優(yōu)秀員工還有額外現(xiàn)金獎(jiǎng)或者參加專業(yè)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，不同部門有不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。
第二、variablebonus：如根據(jù)個(gè)人年度績效評(píng)估結(jié)果和公司業(yè)績結(jié)果，所發(fā)放的績效獎(jiǎng)金，這時(shí)發(fā)放比例和數(shù)額的差距就體現(xiàn)出來了。通常情況下發(fā)放規(guī)則是公開的，如某某級(jí)別的targetbonus（即個(gè)人表現(xiàn)和公司表現(xiàn)均是達(dá)到目標(biāo)時(shí)對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金）相當(dāng)于多少月的基本工資（而且級(jí)別越高的人獎(jiǎng)金占總收入的比例越高），但對(duì)每個(gè)人具體的績效評(píng)估結(jié)果各個(gè)企業(yè)的處理方法不一樣，有的對(duì)全員公開，有的不公開。如廣州本田，沒有采取年終雙薪制度，高層管理人員的年終獎(jiǎng)勵(lì)，由廣州汽車集團(tuán)根據(jù)完成任務(wù)情況考核決定。普通員工90％以上獲得的年終獎(jiǎng)金會(huì)高于一個(gè)月的薪酬。又如上海通用， 公司各層級(jí)員工的年終獎(jiǎng)金將根據(jù)公司的整體經(jīng)營業(yè)績和員工個(gè)人的績效結(jié)果考核結(jié)果來定，具體數(shù)額無法公布。美的，對(duì)經(jīng)理級(jí)以上員工實(shí)行年薪制，包括兩部分：基本年薪和獎(jiǎng)勵(lì)年薪。至于獎(jiǎng)勵(lì)年薪，則是按照當(dāng)年的任務(wù)指標(biāo)完成情況，再結(jié)合當(dāng)年經(jīng)營單位盈利狀況，不同級(jí)別員工按不同的比例提成經(jīng)營單位的利潤。科龍，則對(duì)營銷系統(tǒng)員工的獎(jiǎng)勵(lì)是與業(yè)績掛鉤的，給予一定的考核指標(biāo)，完成與超額都能獲得獎(jiǎng)勵(lì)，但程度不同，對(duì)其他系統(tǒng)的員工則實(shí)行雙薪制。而且對(duì)有特別突出貢獻(xiàn)的員工，如產(chǎn)品研發(fā)及工業(yè)設(shè)計(jì)出成果的員工還會(huì)有輔助的獎(jiǎng)勵(lì)。
第三、紅包：通常是由老板決定的，沒有固定的規(guī)則，可能取決于員工與老板的親疏、取決于老板對(duì)員工的印象、取決于資歷，取決于重大貢獻(xiàn)等。通常不公開。民企多見。
亞洲公司大多采取的是第二種方式（variablebonus），部分人員還可以得到紅包的獎(jiǎng)勵(lì)。
此外，有些私企的月薪常常不與業(yè)績掛鉤，而是在發(fā)放年終獎(jiǎng)時(shí)一并回饋給職工，如此一來，紅包的分量更是驚人，多的可達(dá)10多萬元。這樣不僅大大提高了年終獎(jiǎng)的發(fā)放力度，同時(shí)也對(duì)年終獎(jiǎng)的分配效果提出了越來越高的要求。
企業(yè)年終獎(jiǎng)發(fā)放形式主要有:直接發(fā)放現(xiàn)金，發(fā)放購物卡，發(fā)放相應(yīng)實(shí)物，獎(jiǎng)勵(lì)旅游，獎(jiǎng)勵(lì)培訓(xùn)。除了發(fā)放現(xiàn)金，一些公司還將旅游獎(jiǎng)勵(lì)、贈(zèng)送保險(xiǎn)、車貼、房貼等列入年終獎(jiǎng)的內(nèi)容。
另外，由于企業(yè)性質(zhì)的不同，決定了各大企業(yè)對(duì)年終獎(jiǎng)的發(fā)放形式也不盡相同……金融證券、電力、通信、大型煤炭企業(yè)，大型國企、交通、建筑、房地產(chǎn)及部分事業(yè)單位因?yàn)樗麄兊男б姹容^好，所以他們的年終獎(jiǎng)都比較可觀。
在年終獎(jiǎng)勵(lì)的制定上要注意的問題及誤區(qū):
年終獎(jiǎng)的發(fā)放首先要體現(xiàn)3個(gè)導(dǎo)向：
第一、體現(xiàn)公司年度業(yè)績狀況。這樣做的優(yōu)點(diǎn)是可以鼓勵(lì)員工更關(guān)心公司的利益，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，建立其員工與企業(yè)的利益共同體。
第二、體現(xiàn)員工年度工作業(yè)績。通過對(duì)員工進(jìn)行一定程序的年終評(píng)估，然后以此為標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放年終獎(jiǎng)，這種規(guī)范的考核方式比較容易做到公正公平、賞罰分明，能減少由年終獎(jiǎng)分配引發(fā)的種種矛盾和問題。
第三、要與年初業(yè)績和激勵(lì)計(jì)劃保持一致。體現(xiàn)企業(yè)對(duì)于員工的承諾和責(zé)任。
其次，年終獎(jiǎng)發(fā)放要把握好三個(gè)步驟。
第一、回顧年度計(jì)劃和業(yè)績協(xié)議。對(duì)于計(jì)劃和目標(biāo)的確認(rèn)是評(píng)價(jià)的前提。
第二、評(píng)價(jià)公司業(yè)績和員工業(yè)績。避免造成工作業(yè)績差的偷著樂，工作賣力業(yè)績好的憤憤不平的現(xiàn)象。
第三、核算并發(fā)放獎(jiǎng)金，制定新的業(yè)績和激勵(lì)計(jì)劃，做到步步有條不紊。
再次，年終考核也是一個(gè)值得關(guān)注的問題，主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：
第一、年初業(yè)績計(jì)劃要清楚�？冃鞔_，才可能兼顧公平。
第二、年度業(yè)績結(jié)果要明確。
第三、獎(jiǎng)罰要有章法，考慮多種獎(jiǎng)勵(lì)方式，不要企圖畢其功于一役。
只要將以上問題協(xié)調(diào)好，并且重視日常過程的管理，那么年終獎(jiǎng)終究會(huì)取得皆大歡喜的效果。
為減少嫉妒，在年終獎(jiǎng)勵(lì)的制定上應(yīng)當(dāng)適當(dāng)考慮各個(gè)部門和個(gè)人的差異尺度。差異性年終獎(jiǎng)金的分配依賴于績效考核，高質(zhì)量的績效考核體系是成功實(shí)施差異性年終獎(jiǎng)金的分配的基礎(chǔ)。所以必須定出高質(zhì)量的考核指標(biāo)體系。高質(zhì)量的考核指標(biāo)體系應(yīng)該：
1、考核指標(biāo)一定要與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，這一點(diǎn)很重要，但是往往容易被忽略。
2、指標(biāo)不宜太多，3－4個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)較好。
3、指標(biāo)要明確，明確的指標(biāo)，使人們知道做的好還是不好，避免評(píng)價(jià)者的的主觀意識(shí)；同時(shí)，指明了員工努力的方向。
4、高質(zhì)量的考核指標(biāo)體系，員工應(yīng)該可以自我測(cè)試，或選擇同事/客戶來評(píng)價(jià)自己。
5、定指標(biāo)時(shí)，不僅僅是財(cái)務(wù)指標(biāo)，還應(yīng)該包含非財(cái)務(wù)指標(biāo)；例如，客戶服務(wù)也應(yīng)該被考慮進(jìn)來（準(zhǔn)時(shí)交貨，退貨量的減少，客戶滿意度統(tǒng)計(jì)等）。
6、如果個(gè)人績效很好但與團(tuán)隊(duì)不合，那么這個(gè)人的績效考核分?jǐn)?shù)也不應(yīng)該高。
7、績效考核體系運(yùn)行成功與否，關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。所以，應(yīng)該是每一個(gè)人都被評(píng)價(jià)，不管是高層管理人員還是基層文員。
8、評(píng)價(jià)任何員工或部門時(shí)，需要多角度評(píng)估，而不是一個(gè)人（上司）完全決定。
9、評(píng)價(jià)的結(jié)果應(yīng)該讓被評(píng)價(jià)者和公司多數(shù)人接受，沒有吃驚。
10、對(duì)于評(píng)價(jià)者，董事會(huì)實(shí)施有效的監(jiān)督，如果發(fā)現(xiàn)評(píng)價(jià)者有舞弊等行為，經(jīng)核實(shí)，董事會(huì)有權(quán)利來減少某人的獎(jiǎng)金，如果這個(gè)人的行為被認(rèn)為是有損公司的，應(yīng)該予以一定的制裁。
11、評(píng)價(jià)的時(shí)間和獎(jiǎng)金發(fā)放的時(shí)間，我們覺得，一年的時(shí)間太長了，應(yīng)該縮短，起碼半年更好些。這樣，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中以及評(píng)價(jià)中的問題，及時(shí)解決問題。
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