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核心員工培訓(xùn)什么
人才的培育是企業(yè)非常重要的事。我們發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀企業(yè)的一個(gè)共同點(diǎn)就是，重視員工的培訓(xùn)。下面是小編為大家?guī)淼年P(guān)于核心員工培訓(xùn)什么的知識(shí)，歡迎閱讀。
核心員工培訓(xùn)什么
正如“企業(yè)即人”這句話所說的，之于企業(yè)，人才的培育是非常重要的事。我們發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀企業(yè)的一個(gè)共同點(diǎn)就是，重視員工的培訓(xùn)，我前段時(shí)間寫過一篇文章《好員工都是教育出來的》也在強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)的重要性。同時(shí)，我們也看到越來越多的公司開始重視對(duì)員工的培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容涉及面也越來越寬泛，我們接觸的企業(yè)中，有給員工培訓(xùn)化妝技巧的，有培訓(xùn)服飾搭配的、還有培訓(xùn)個(gè)人理財(cái)?shù)�，等等�?/p>
就培訓(xùn)本身而言，這些東西都是極好的，絕大多數(shù)情況下也受到員工們普遍的歡迎和好評(píng)，尤其是年輕員工。然而實(shí)際工作中我們發(fā)現(xiàn)了一些共同的問題：其一、有些企業(yè)為培訓(xùn)而培訓(xùn)，沒有明確的目的，在我看來，這樣的培訓(xùn)其實(shí)是在浪費(fèi)員工的時(shí)間，也浪費(fèi)企業(yè)自身的資源；其二、培訓(xùn)的內(nèi)容務(wù)虛、不實(shí)在，比如有些企業(yè)常組織員工學(xué)習(xí)“卡耐基”之類的東西，經(jīng)常請(qǐng)講一些成功學(xué)方面的課程，在我看來，這些東西對(duì)現(xiàn)在的員工起不了什么實(shí)質(zhì)作用的，甚至有可能讓他們更覺得迷茫；其三、培訓(xùn)效果不明顯，無法檢測(cè)和考量。
事實(shí)上，這些現(xiàn)象對(duì)于培訓(xùn)基層或普通員工而言，倒也并無太大副作用，甚至還會(huì)讓公司看上去是很關(guān)注員工培訓(xùn)和成長(zhǎng)的，有不少的正面作用（在校園招聘中比較明顯）。而最令經(jīng)營(yíng)者（老板）頭疼的問題是：公司的核心管理層，骨干人員的培訓(xùn)，我們常講“經(jīng)營(yíng)者（老板）決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向好壞，決定企業(yè)所選行業(yè)的優(yōu)劣，而核心員工（管理者）才是決定企業(yè)是不是優(yōu)秀或卓越的關(guān)鍵”。所以，給核心人員培訓(xùn)什么內(nèi)容常常是經(jīng)營(yíng)者最為棘手的。
參加革命之前在全各地辦農(nóng)講所，聚焦了很高的人氣，培養(yǎng)了不少擁躉。在黃埔軍校任校長(zhǎng)時(shí)，發(fā)展了一批忠實(shí)的追隨者。一個(gè)共同點(diǎn)就是他們都在向別人傳遞他們的價(jià)值觀、哲學(xué)思想，這些人最后也成了他們事業(yè)的基礎(chǔ)。放到企業(yè)，我們認(rèn)為對(duì)核心員工培訓(xùn)最重要的內(nèi)容就是經(jīng)營(yíng)者個(gè)人的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念、處世哲學(xué)，簡(jiǎn)言之，就是做人與做事的規(guī)則。只有這些東西達(dá)到高度一致的時(shí)候，才能形成企業(yè)在管理上真正的核心能力。這也是企業(yè)在招聘關(guān)鍵職位人員時(shí)，總是強(qiáng)調(diào)要“認(rèn)同公司的企業(yè)文化，核心價(jià)值觀一致”的原因。
我們?cè)?jīng)服務(wù)過的浙江紹興某企業(yè)，中國(guó)創(chuàng)業(yè)板上市第一股，企業(yè)效益非常好，他們?cè)诠緝?nèi)部強(qiáng)調(diào)“老師文化”，他們每年將他們的核心管理人員及骨干員工挑出來組成一個(gè)班，叫“黃埔一期、二期、X期”，定期由老板給大家上課，講公司的經(jīng)營(yíng)理念、核心價(jià)值觀等，同時(shí)，會(huì)聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)優(yōu)秀的老師講課，注重加強(qiáng)他們對(duì)公司文化的認(rèn)同，以及提升他們自身的管理、業(yè)務(wù)能力。同樣，像華為到今天的地步了，任正非的思想根本不需要過多的和下面人講，只要它有新的想法了，寫一篇文章，網(wǎng)上一發(fā)，很多人就會(huì)去研究、去分析，它的管理人員就會(huì)組織大伙學(xué)習(xí)、領(lǐng)會(huì)，這個(gè)時(shí)候，他管理起來，事實(shí)就比較輕松。包括阿里巴巴，網(wǎng)上甚至評(píng)論他們的培訓(xùn)是在給員工**，阿里給予的回應(yīng)是“我們只是在尋找志同道合、趣味相投”的人。
值得注意的是，核心價(jià)值觀也好、經(jīng)營(yíng)理念也罷、或者經(jīng)營(yíng)哲學(xué)等，這些內(nèi)容必須是經(jīng)營(yíng)者（老板）真真實(shí)實(shí)的內(nèi)容，并且要通勤在其日常的行為上體現(xiàn)出來，而不需要、也不能拔高。經(jīng)營(yíng)者尤其要表現(xiàn)出在具體工作細(xì)節(jié)上對(duì)這些內(nèi)容的認(rèn)同、踐行，因?yàn)樵诖蟮氖虑榛蛘吖_場(chǎng)合，是很容易做秀的。
柳傳志說：“經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是‘搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”，它把“搭班子”放在第一位，顯然，有一個(gè)具備共同理念的班子才是經(jīng)營(yíng)企業(yè)最為關(guān)鍵的因素。
培養(yǎng)核心員工角色意識(shí)
首先應(yīng)明確核心員工在企業(yè)內(nèi)的角色定位及預(yù)期行動(dòng)，加強(qiáng)部門間的交流，掌握與企業(yè)外部人員的溝通技巧。培養(yǎng)核心員工角色意識(shí)的方法有以下兩種：
第一，授課與討論相結(jié)合的訓(xùn)練法。將核心員工集合起來，5人一組，采用3天集體住宿、共同上課、共同討論的方法，明確作為核心員工的行為準(zhǔn)則，目標(biāo)定位。然后收集管理層對(duì)核心員工職責(zé)、任務(wù)的期待值，與個(gè)人想法相協(xié)調(diào)，整合成團(tuán)體性結(jié)論。
為了將核心員工訓(xùn)練成高效型的企業(yè)目標(biāo)執(zhí)行者，應(yīng)重點(diǎn)培訓(xùn)他們以下幾方面的基本素質(zhì)：
一、較強(qiáng)的自我控制和約束能力；
二、對(duì)公司和公司的發(fā)展目標(biāo)，有較強(qiáng)烈使命感和責(zé)任感，敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，接受富有挑戰(zhàn)性的工作；
三、能形成一種市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力并凝聚全部力量去求得最好的工作效果；
四、有威信、有勇氣、有魄力、有能力，忠誠可信賴。
第二，單獨(dú)腦力激蕩法。根據(jù)職務(wù)的不同，將核心員工分為5人一組，以“核心員工應(yīng)如何配合工作的順利開展”為題開展討論，提出解決問題的方案，明確要達(dá)到的目標(biāo)。采用該法的具體步驟為：
一、明確自己的角色和承擔(dān)的使命；
二、分析企業(yè)要實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確自己要努力的方向；
三、分析目前市場(chǎng)狀況、顧客需要、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況；
四、分析本人工作部門存在的問題和不足，提出解決問題的對(duì)策；
五、你如何選擇最適合企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的行動(dòng)方案？
高效執(zhí)行力的培養(yǎng)方式
在企業(yè)人員的素質(zhì)測(cè)評(píng)中，會(huì)發(fā)現(xiàn)高效型領(lǐng)導(dǎo)者身上具有很多相似的特點(diǎn)，這給我們一個(gè)重要啟示，即執(zhí)行者不是一個(gè)人而是一個(gè)角色，他們之間的區(qū)別不在于才智或具有某種特征，而是他們所充當(dāng)?shù)慕巧煌Ｒ粋�(gè)組織只有擁有大批高效型執(zhí)行者，才有活力和競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)高效執(zhí)行者的培養(yǎng)可采取四個(gè)步驟：
第一，重新定義執(zhí)行者和領(lǐng)導(dǎo)者。擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的人應(yīng)該著眼于企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略，有與同事取得共同語言的技巧；善于通過其他人員力量去完成較大的共同目標(biāo)，并自覺遵紀(jì)守法，服從領(lǐng)導(dǎo)。
第二，培訓(xùn)執(zhí)行者的技能。大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力需要培養(yǎng)，而執(zhí)行每個(gè)人都會(huì)。這個(gè)認(rèn)識(shí)主要基于以下三方面錯(cuò)誤：一是領(lǐng)導(dǎo)者比執(zhí)行者重要；二是當(dāng)執(zhí)行者容易；三是他們的力量和動(dòng)機(jī)甚至于才干，都是從領(lǐng)導(dǎo)者那里獲得的。想要有效地克服這些誤解，提高執(zhí)行力可以通過以下方式：
一、增強(qiáng)獨(dú)立思考能力；
二、有效地管理好自己；
三、提出可以使對(duì)方接受的不同意見；
四、樹立個(gè)人信譽(yù)和威望；
五、將個(gè)人的目標(biāo)、義務(wù)和企業(yè)的目標(biāo)、義務(wù)保持一致；
六、個(gè)人行為應(yīng)對(duì)企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)、同事負(fù)責(zé)；
七、明確領(lǐng)導(dǎo)者與執(zhí)行者的相同點(diǎn)與不同點(diǎn)；
八、保持與領(lǐng)導(dǎo)者之間的融洽關(guān)系。
企業(yè)培訓(xùn)需求可從三個(gè)角度進(jìn)行分析。
第一，從任務(wù)角度分析培訓(xùn)需求。
對(duì)于低層次的工作，公司通常雇用沒有經(jīng)驗(yàn)的人，這時(shí)就可以使用任務(wù)分析法來確定工作中需要的各種技能。在任務(wù)分析過程中，我們除了可以使用工作說明書和工作規(guī)范外，還可以使用工作任務(wù)分析記錄表，這一表格記錄了工作中的任務(wù)及所需的技能。工作任務(wù)分析記錄表通常包括工作的主要任務(wù)和子任務(wù)、各項(xiàng)工作的執(zhí)行頻率、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行工作任務(wù)的環(huán)境、所需的技能和知識(shí)以及學(xué)習(xí)技能的場(chǎng)所。
以DELL對(duì)銷售人員的培訓(xùn)為例。培訓(xùn)由培訓(xùn)經(jīng)理和銷售經(jīng)理一起完成。銷售新人不僅向直線經(jīng)理匯報(bào)，還要向培訓(xùn)經(jīng)理匯報(bào)。培訓(xùn)經(jīng)理承擔(dān)技能培訓(xùn)和跟蹤、考核職能，負(fù)責(zé)每周給銷售新人排名，并用E-mail把排名情況通知他們。銷售經(jīng)理承擔(dān)教練和管理職能，通過新人的最終執(zhí)行，達(dá)到提高業(yè)績(jī)的目的。先是為期三周的集中培訓(xùn)，由專家講解銷售的過程和技巧，邀請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員來分享經(jīng)驗(yàn)。每周末召開會(huì)議，銷售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理都參加，檢查新人上周進(jìn)度，討論分享工作心得，分析新的銷售機(jī)會(huì)，制定下周的銷售計(jì)劃。
第二，從績(jī)效角度分析培訓(xùn)需求。
所謂的績(jī)效分析是考察員工的目前實(shí)際績(jī)效與理想的目標(biāo)績(jī)效之間是否存在偏差，然后決定是否可以通過培訓(xùn)來矯正偏差。在這一過程中，需要完成以下幾項(xiàng)工作:
（1）開展績(jī)效評(píng)估，發(fā)現(xiàn)績(jī)效偏差;
（2）進(jìn)行成本-價(jià)值分析，即確定投入時(shí)間和努力來彌補(bǔ)這一績(jī)效偏差是否值得;
�。�3）認(rèn)定“能不能”和“肯不肯”的問題。這需要回答以下三個(gè)問題:員工是否了解工作的內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)?員工是否肯做?員工如果肯做，是否能夠勝任？
員工培訓(xùn)的主要作用是通過提高員工的工作能力來改進(jìn)工作績(jī)效，因此培訓(xùn)能夠解決員工能力方面的問題。而要改變員工的工作態(tài)度，雖然也可以采用培訓(xùn)的辦法，但更主要的是通過改變獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰等措施、調(diào)整薪酬政策和工作設(shè)計(jì)等方面來實(shí)現(xiàn)。如果員工不知道自己的績(jī)效差異，就應(yīng)首先考慮“能不能”的問題，然后再考慮“肯不肯”的問題。
任務(wù)分析法和績(jī)效分析法適用于基層的新員工和現(xiàn)職員工。其優(yōu)勢(shì)在于:比較明確具體地找出培訓(xùn)需求;操作較容易，可根據(jù)目標(biāo)任務(wù)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際績(jī)效考核情況比較，并結(jié)合技能與態(tài)度分析進(jìn)行;可在各班組全面展開，提高員工的參與性;可揭示企業(yè)人力資源管理中存在的如工作設(shè)計(jì)不合理、管理人員監(jiān)督不利等其他問題。但這二種方法又局限于大中型企業(yè)操作性員工，因?yàn)樗枰辛己玫墓ぷ鲘徫辉O(shè)計(jì)與分析資料，并具備完善的員工績(jī)效考核體系。
第三，從前瞻性角度分析培訓(xùn)需求。
隨著企業(yè)不斷發(fā)展，隨著員工在組織中不斷成長(zhǎng)，即使員工目前的工作績(jī)效是令人滿意的，也必須為輪崗做準(zhǔn)備、為晉升做準(zhǔn)備、或者為適應(yīng)工作的變化做準(zhǔn)備，而提出新的培訓(xùn)需求。
前瞻性培訓(xùn)需求評(píng)估模型的優(yōu)勢(shì)在于:它建立在未來需求的基點(diǎn)上，使培訓(xùn)工作變被動(dòng)為主動(dòng)，更具戰(zhàn)略意義�？沙浞挚紤]企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的有效結(jié)合，為組織與個(gè)人發(fā)展準(zhǔn)備一個(gè)結(jié)合點(diǎn)，這是開發(fā)與激勵(lì)員工以及培養(yǎng)員工對(duì)組織的歸屬感的有效手段。這種模型的局限性是:這種評(píng)估模型是建立在未來的基點(diǎn)上，因此預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度難免出現(xiàn)偏差。對(duì)培訓(xùn)的深廣度也較難把握。如果在使用該模型時(shí)，沒有把員工的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展結(jié)合好的話，員工在接受培訓(xùn)后，在組織中無從發(fā)揮其才學(xué)技能，那他(她)可能會(huì)"跳槽"。因此，這種評(píng)估模型適用于那些企業(yè)未來需要的高層管理與技術(shù)人才。
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