如何調(diào)動員工熱情
員工是指企業(yè)的工作人員，職工則是企事業(yè)的工作人員，有關(guān)調(diào)動員工熱情的方法，歡迎大家一起來借鑒一下！
如何調(diào)動員工熱情1
一。工作豐富化
有些不能輪換的崗位，可以通過目標(biāo)多樣化、工作豐富化來激勵員工的工作熱情。
工作豐富化與工作擴大化、崗位輪換不同，它不是水平地增加員工工作的內(nèi)容，而是垂直地增加工作內(nèi)容，通過對工作內(nèi)容和責(zé)任層次的改變，讓員工更加完整、更加有責(zé)任心地去工作，使員工得到工作本身的激勵和成就感。
1、增加員工責(zé)任。不僅是要增加設(shè)計本身的責(zé)任，還要增加其控制產(chǎn)品質(zhì)量，保持生產(chǎn)的計劃性、連續(xù)性及節(jié)奏性的責(zé)任，使員工感到自己有責(zé)任完成一個完整工作的一個小小的組成部分。同時增加員工責(zé)任意味著降低管理控制程度。
2、賦予員工一定的工作自主權(quán)和自由度，給員工充分表現(xiàn)自己的機會。員工感到工作的成敗依靠他的努力和控制，從而認(rèn)為與其個人職責(zé)息息相關(guān)時，工作對員工就有了重要的意義。
3、反潰將有關(guān)員工工作績效的數(shù)據(jù)及時地反饋給員工。了解工作績效是形成工作滿足感的重要因素，如果一個員工看不到自己的勞動成果，就很難得到高層次的滿足感。努力克服有考核無反饋現(xiàn)象，那樣還不如不考核。反饋可以來自工作本身，來自管理者、同事等。
4、考核。報酬與獎勵要決定于員工實現(xiàn)工作目標(biāo)的程度。
5、培訓(xùn)。要為員工提供學(xué)習(xí)的機會，以滿足員工成長和發(fā)展的需要。不要因培訓(xùn)而培訓(xùn)，成為培訓(xùn)的奴隸和員工的負(fù)擔(dān)。
6、成就。通過提高員工的責(zé)任心和決策的自主權(quán)，來提高其工作的成就感。
二。營造績效導(dǎo)向企業(yè)文化
企業(yè)如果要建立一種績效導(dǎo)向的文化氛圍，就必須把人力資源管理相關(guān)制度——崗位安排、工資報酬、職位提升、降級、降職及解雇等看成是企業(yè)真正的“控制手段”，建立科學(xué)合理的績效機制下的嚴(yán)格獎懲，通過企業(yè)的各項決定向企業(yè)中的每一個成員表明，企業(yè)真正需要的、重視的、獎勵的是什么；企業(yè)不提倡、不贊成的是什么。獎要重獎，罰也要罰的心驚肉跳。
同時，企業(yè)應(yīng)該對員工的工作目標(biāo)給予重視，對他們所做的工作給予反饋，并幫助其成長，當(dāng)員工知道自己的工作表現(xiàn)優(yōu)缺點在哪里，績效管理也就成功了一半。其它除了文件的記錄、分?jǐn)?shù)的評核等外，績效管理制度還要與企業(yè)的培訓(xùn)、晉升、薪酬鏈接起來。因而，要想績效管理取得明顯的效果，企業(yè)必須自上而下針對績效管理問題加強培訓(xùn)、及時溝通。
三。重新審視崗位描述
如果員工產(chǎn)生工作倦怠的原因是由于企業(yè)管理混亂，工作職責(zé)不清，HR應(yīng)從業(yè)務(wù)流程梳理開始，重新進(jìn)行工作分析。如果企業(yè)沒有規(guī)范的業(yè)務(wù)流程的話，也不妨在工作分析之前建立規(guī)范的業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)文本。
同時，HR在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程梳理和工作分析的時候，一定要與員工進(jìn)行充分的溝通，讓員工參與到業(yè)務(wù)流程梳理和工作分析中來，邀請員工參與討論和制訂他所在崗位的崗位描述。這樣既能幫助HR更好地完成崗位描述，同時也了解員工的職業(yè)發(fā)展空間。HR還可以問一問員工，他們最想做什么工作。最好讓員工知道，要提升到理想的職位做自己想做的事情，他們還需要什么樣的經(jīng)驗、技能和知識。這樣，既明確了工作職責(zé)，同時又幫助員工進(jìn)行了合理的職業(yè)規(guī)劃，為他們設(shè)立了工作目標(biāo)。
四。優(yōu)化用人機制
在企業(yè)中，建立能上能下、能進(jìn)能出的用人機制，讓能者上，庸者下，營造優(yōu)秀人才脫穎而出的良好氛圍，調(diào)動員工工作激情。某公司一個生產(chǎn)部門連續(xù)三個月產(chǎn)量、質(zhì)量下降，員工主觀能動性大大降低，敷衍應(yīng)付。針對上述現(xiàn)象，該公司HR與領(lǐng)導(dǎo)溝通一致后，召開全體會議，主要內(nèi)容三項：
1、制造部裁人1/4，依據(jù)是三個月的績效及工作表現(xiàn)；
2、動態(tài)用工：優(yōu)秀員工、合格員工、在崗培訓(xùn)員工、下崗培訓(xùn)員工，四種狀態(tài)動態(tài)調(diào)整；
3、宣傳企業(yè)高層思路：戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是既定的，會堅定不移的朝著這個目標(biāo)努力，不超這個方向發(fā)展，企業(yè)就沒有出路，故員工要打起十二分的精神緊緊跟隨不要掉隊，掉隊就意味著被淘汰，為了保障60%—70%多數(shù)員工的利益，企業(yè)會毫不猶豫的把掉隊的30%—40%舍棄。
這樣做的效果非常明顯，3/4的員工的產(chǎn)量和質(zhì)量比以前全部員工提高了一大節(jié)，各項管理逐漸規(guī)范，員工落實工藝技術(shù)規(guī)范、主動提高技能的意識大幅提高。將裁掉員工的薪酬分配到現(xiàn)在員工身上，薪酬提高1/3，促進(jìn)了工作積極性。
4。崗位輪換
智姐說激勵員工工作有三種方法，即輪崗，拓寬工作職責(zé)范圍和交付員工更有挑戰(zhàn)性和更有難度的工作。通過改變員工工作的內(nèi)容、工作量和工作方式，為員工帶來新鮮感，刺激他們身上已經(jīng)麻木的神經(jīng)，讓他們在變化和壓力中重新“活”過來。
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一、企業(yè)年終激勵形式
1、物資形式：如贈員工回家的車票、禮品、為其準(zhǔn)備他及老人孩子的禮物等。
2、貨幣形式：如年終雙薪、過節(jié)費、年終節(jié)約成本獎、年終拓銷獎、年終效益獎、年終績效獎等。
3、具代表性的精神嘉獎：年度優(yōu)秀員工評選、榜樣人物、頒發(fā)名列前三的獎品或獎金等。
4、以優(yōu)秀積分激勵、以機會激勵：提供加薪機會、晉升、調(diào)任更重要職位或參加資源缺乏的出國培訓(xùn)、旅游活動等機會。
5、 年終與公司長期戰(zhàn)略相掛鉤的激勵形式：如期權(quán)激勵及承諾兌現(xiàn)、股權(quán)配給、增加分紅比額或點數(shù)等形式。
二、年終激勵員工的具體措施
1、物資類打感情牌�；鶎踊蛐聠T工居多，較注意發(fā)放對象、方式等，例如對90后員工進(jìn)行個性化地獎勵：讓員工家人一家三口的額外旅行機會、回家機票等。
同時，年終也多一些人文關(guān)懷，如幫常在外出差的員工關(guān)懷生病家人等。培養(yǎng)家人及員工的忠誠度及對團隊歸屬感，深入員工人心，起鞏固作用。
2、企業(yè)文化類。營造員工認(rèn)同感、員工家屬的優(yōu)越感。有時，不間斷地幫助企業(yè)，塑造良好形象，也是人力資源很重要的工作。帶家人一起參加年終聯(lián)歡晚會或旅游，把員工家屬當(dāng)員工看待。
一方面建立公司的良好形象，另一方面讓企業(yè)文化及福利深入每一個家庭成員的人心中，而家庭成員也會更理解員工平常工作的辛苦，化解了許多矛盾，也是工作與生活平衡的結(jié)合。
同時，員工的認(rèn)同感、歸屬感及家屬的支持、理解，是人員穩(wěn)定的重要因素。
3、現(xiàn)金類激勵。針對不同職位有不同方案，并有規(guī)劃地進(jìn)行。那么我們嚴(yán)格執(zhí)行各崗位的貨幣性激勵方案，如年終雙薪、過節(jié)費、年終效益獎等，在春節(jié)前后進(jìn)行發(fā)放，以實現(xiàn)個人年終的消費欲望，來激發(fā)下一階段性目標(biāo)。
4、年終權(quán)益類。主要針對公司中、高管核心成員分層級設(shè)計；一般在現(xiàn)金類激勵基礎(chǔ)上，實施股權(quán)激勵等政策及計劃的，就算有無分紅，均進(jìn)行階段性的財務(wù)解讀、股權(quán)配給了解等。
加強對核心成員個人愿望、家庭夢想等關(guān)注，如購車、孩子留學(xué)等計劃，與時俱進(jìn)地考究，穩(wěn)定并加以激勵。
5、機會類激勵。針對個別有非常優(yōu)秀績效的員工，如年終前明確他下一年度獲得加薪、晉升、培訓(xùn)等機會。讓員工有盼頭，也是穩(wěn)定人心的`重要因素。
6、年終增設(shè)代表性的鼓勵方式，肯定部份員工的成就感。如對出色超額完成任務(wù)的人員、設(shè)立神秘的銷售特別獎，成本節(jié)約獎、優(yōu)秀員工獎等有跨年度的總結(jié)、紀(jì)念意義的激勵，需在發(fā)放場合、形式上等作考究。既給績效優(yōu)秀的員工以激勵，打造了標(biāo)榜人物，在內(nèi)部樹立了榜樣，也激發(fā)了其他員工斗志。
三、年終激勵員工要避開的陷阱
1、衡量的標(biāo)準(zhǔn)制定不當(dāng)
公司之所以愿意提供獎勵措施，是為了促進(jìn)具體業(yè)務(wù)的加速發(fā)展。然而，如果激勵制度的考核標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范，一旦進(jìn)入到實際執(zhí)行階段，經(jīng)常會導(dǎo)致意想不到的后果。
舉例來說，公司如果希望銷售額能夠上升的話，通常會采取的措施就是針對業(yè)績更好的銷售人員提供獎勵。當(dāng)然，該做法本身并不存在什么問題——但是，其中最關(guān)鍵的部分在于究竟什么樣的業(yè)績才應(yīng)該獲得獎勵呢？比如，若單純的計算業(yè)績總額，往往會出現(xiàn)員工私自將最終價格降到底線，為促使交易完成無所不用其極，只考慮個人業(yè)績等錯誤行為。至于如何才能夠為企業(yè)帶來利潤，早已無人在意。
這種偏激或者不完善的激勵方法顯然不適合一個公司的發(fā)展。對于考核來說，最合適的標(biāo)準(zhǔn)還應(yīng)該是可以帶來豐厚利潤的銷售業(yè)績。這就意味著，銷售人員應(yīng)當(dāng)因為帶來的利潤而獲得獎勵，絕不能將關(guān)注點僅僅局限于業(yè)績總額之上。顯然，只有這樣他們才有動力在賣出更多產(chǎn)品的同時，確保實際價格能夠保持在為公司帶來利潤的水平之上。
2、沒有平衡獎勵與風(fēng)險
如果業(yè)務(wù)很簡單而利益又極高的話，風(fēng)險回報模式就會發(fā)生嚴(yán)重扭曲。
舉例來說，如果一個公司的絕大部分現(xiàn)有收入來自于少量核心客戶的時候，公司就會希望客戶群的范圍能夠擴大。因此，在激勵措施的調(diào)整部分中，可能會增加這樣的條目：當(dāng)業(yè)績來自于新客戶時，現(xiàn)有的百分之一提成就會提高為百分之十。
如果單從激勵度的方面來看，這確實屬于一項不錯的措施。但是，這樣一來，銷售人員可能就會把業(yè)務(wù)的重心放置在尋找新客戶源上，甚至沒有動力維護(hù)現(xiàn)有客戶。畢竟，相比起現(xiàn)有客戶流失帶來的損失，他們談到新客戶得到的好處明顯大得多。
如果這樣的情況出現(xiàn)，一定會影響到銷售團隊的既有文化，并擴展到全公司，導(dǎo)致重大問題發(fā)生。所以，優(yōu)秀的激勵計劃必須做到獎勵額度與風(fēng)險大小的有機平衡——不論是對員工，還是對公司來說，都應(yīng)該是如此。
四、協(xié)調(diào)不力導(dǎo)致內(nèi)部沖突
當(dāng)然，沖突屬于非常難于避免的問題。畢竟，如果涉及到利益方面的問題，不同團隊之間是無法做到完全統(tǒng)一的。
舉例來說，同一個項目中，會計部門關(guān)注的核心就是在兩天之內(nèi)完成所有工作——項目最后的收尾和完成工作。因為這樣他們可以開出發(fā)票來，進(jìn)而獲得應(yīng)有的獎勵。而運營人員在意的是讓工作看上去正在完成——盡一切可能讓項目保持在高效運行狀況，因為這是其激勵計劃的基礎(chǔ)所在。
基于這些分工不同，各部門之間沖突是不可能完全消除掉的，但公司依然可以對現(xiàn)有運營過程進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，將發(fā)生的概率降到最低程度。這里的關(guān)鍵就在于給出希望發(fā)生的結(jié)果——然后努力去實現(xiàn)，讓所有員工都明白，無論是出于自身還是總體利益的角度考慮，都應(yīng)該選擇這么做。
五、眼界狹隘不看大局
為確保獎勵措施能夠發(fā)揮作用，就應(yīng)該將重點放在員工可以控制的具體行為——而不是人們無法控制的結(jié)果部分之上。
實際上，在絕大部分情況下，更好的做法都應(yīng)該是針對具體行為而不是通常結(jié)果進(jìn)行獎勵。舉例來說，如果公司認(rèn)為生產(chǎn)效率獲得提高屬于一項重要目標(biāo)的話，就應(yīng)該針對生產(chǎn)過程中轉(zhuǎn)換速度更快或者工作時間更多的員工進(jìn)行獎勵——獎勵的目標(biāo)就是生產(chǎn)提高程度。或者，執(zhí)行特定工作所帶來成本方面的節(jié)約。
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