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他們讓企業(yè)“起死回生”的秘訣 想知道嗎？
事實上，商界有不少人是扮演拯救者的角色的。比如稻盛和夫拯救日航，喬布斯拯救蘋果，郭士納拯救IBM。他們拯救企業(yè)都有自己的法寶。當然，也有一些不成功的案例，如諾基亞的埃洛普，惠普的惠特曼等，他們也有自己的“敗筆”和“罪狀”。
一、喬布斯讓蘋果起死回生的11個良方
1997年前的蘋果公司一切都糟糕透了。公司股價從1992年的每股60美元，跌至1996年年底的每股17美元，年銷售額也從110億美元跌至70億美元，市場份額更是從原本領先的12%跌至4%，而且這一頹勢似乎仍要持續(xù)下去。
1997年底，蘋果公司通過收購喬布斯創(chuàng)辦的NeXT公司，使喬布斯在5年后重返蘋果董事會，挽救危機�？僧敃r，外界普遍不看好喬布斯。
喬布斯的回歸以及與微軟的聯(lián)盟，把蘋果公司從死亡線上拉了回來。設計創(chuàng)意非凡的品牌廣告、取消授權業(yè)務、精簡產(chǎn)品線，喬布斯所做的一切，都是讓蘋果努力回到好產(chǎn)品、好營銷和好分銷這些最基本的東西上。
有人總結喬布斯讓蘋果起死回生并重塑輝煌的11個良方：
1.化敵為友
你能想象百事與可口可樂、Verizon與AT&T之間的聯(lián)姻嗎?1997年蘋果和微軟宣布合作帶給外界的就是這種詫異的感覺。在經(jīng)過12年的虧損后，蘋果急需資金注入，而且要很快到位。于是，喬布斯請比爾·蓋茨(Bill Gates)出手相助，后者向蘋果投入了1.5億美元。喬布斯當時宣布，“蘋果與微軟的爭霸時代已經(jīng)結束。此次合作將可以使蘋果專注于為這個產(chǎn)業(yè)做出更大的貢獻，令公司重新振作起來。”
2.設計注重美學
作為一個偉大的推銷員，喬布斯清楚美學的重要性，他很早就意識到蘋果的一些產(chǎn)品看上去過時了。1998年，喬布斯在蘋果辦公室召開了一個會議，他對在場的所有人說：“大家知道我們公司有什么問題嗎?產(chǎn)品太爛了，我們的產(chǎn)品不夠吸引人。”今天，蘋果的產(chǎn)品已經(jīng)成為的最漂亮的科技產(chǎn)品。今天，從彩色iMac到超薄iPad，蘋果最引以為豪的就是制造出了最漂亮的科技產(chǎn)品。
3.轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路
蘋果最初只是一家電腦公司，喬布斯并不滿足于原地踏步，他清楚，要想真正成功只能把業(yè)務范圍拓展至更多的領域。隨著Final Cut Pro的推出，蘋果開始了自己的擴張步伐，接連發(fā)布了MP3播放器、iPhone以及iPad等熱銷產(chǎn)品。2007年，喬布斯將公司名稱從蘋果電腦改為蘋果，用以體現(xiàn)一種更新、更寬廣的視角。
4.另辟蹊徑
其他的零售商都不愿為蘋果產(chǎn)品提供足夠的空間。那怎么辦呢?喬布斯的解決之道是自己開店。如今，這些遍布全球的蘋果商店是“計算機零售行業(yè)的寵兒”。
5.激發(fā)購買欲望
喬布斯的確不用所謂的“焦點團隊”(focus group)，相反，他總是在努力讓客戶明白自己的真正需要，而不是獲取他們的反饋。消費者研究機構Yankee Group主管卡爾·豪(Carl Howe)說：“蘋果有很多成功的例子證明，它能激發(fā)用戶的購買欲望，讓他們買下原本以為不需要的東西”。去年，在蘋果推出iPad以后，許多人對這款產(chǎn)品的熱銷十分吃驚。迄今，iPad的銷量已經(jīng)接近2000萬臺。
6.產(chǎn)品環(huán)環(huán)相扣
蘋果推出的產(chǎn)品都是內(nèi)部創(chuàng)新的結晶，每一款產(chǎn)品都和其它產(chǎn)品有聯(lián)系。例如，iPod幾乎實現(xiàn)了與iTune的完美結合，而iPad和iPhone也完全融入蘋果的應用商店。正如喬布斯所言，“創(chuàng)造力就是將各種東西連到一起”。蘋果的成功經(jīng)驗表明了產(chǎn)品環(huán)環(huán)相扣的重要性。
7.匯集各種背景人才
能經(jīng)營公司的人不全是畢業(yè)于常春藤聯(lián)盟的高材生。喬布斯曾經(jīng)說過，“讓Macintosh大獲成功的一個原因是，參與開發(fā)這款產(chǎn)品的人是音樂家、詩人、藝術家、動物學家和歷史學家，他們碰巧又是這個世界上最優(yōu)秀的電腦專家”。
8.不斷創(chuàng)新
蘋果的“非同凡想”(Think Different)廣告宣傳活動曾在20世紀90年代后期曾轟動一時，也是歷史上宣傳效果最好的廣告之一。這則廣告語激發(fā)了人們創(chuàng)新和發(fā)明的熱情，這也是今天蘋果的企業(yè)文化內(nèi)涵。
9.簡單至上
簡單就是一種莫大的幸福。蘋果設計師喬納森·艾夫斯(JonathanIves)在談到這一戰(zhàn)略時說：“我們要全力設計出那些能讓用戶很快上手的產(chǎn)品，而不是那些很復雜、需要折騰半天的產(chǎn)品。”
10.銷售夢想而非產(chǎn)品
喬布斯要讓人們癡迷于一種感覺，即蘋果并不是在生產(chǎn)用戶要買的產(chǎn)品，而是產(chǎn)品所代表的東西。記住，人最先關注的都是他們自己，因此，要制造與他們相關的產(chǎn)品。
11.相信自己
喬布斯曾在斯坦福大學畢業(yè)典禮的講話中說：要有勇氣追求你的內(nèi)心和你的直覺，它們才能真正反映你想要成為什么樣的人。
二、稻盛和夫：日航起死回生的5個秘訣
2010年1月，全球第三大航空公司——日本航空公司因為經(jīng)營陷入困境，不得不向法院遞交了破產(chǎn)申請。為了拯救日航，日本政府邀請了有“經(jīng)營之神”之稱的京瓷公司創(chuàng)始人稻盛和夫出任日航的董事長。在他的領導下，日航實施了一系列“重建計劃”，很快實現(xiàn)了扭虧為盈。
是什么樣的手腕，日航從宣告破產(chǎn)重建到重新上市，只用了2年零7個月的時間呢?稻盛和夫先近日接受媒體采訪時講述了拯救日航的全部秘密。稻盛和夫認為，企業(yè)的經(jīng)營最重要的不是確立經(jīng)營的戰(zhàn)略，而是那些看不見的公司風氣和員工的意識。
稻盛和夫自己總結了5個秘訣：
1、是我零工資的奉獻給了全體員工以很大的精神鼓勵。我接受政府的邀請出任公司董事長時，已是80歲的老人，在許多員工眼里，我是他(她)們的爺爺、父親或叔叔，我一生與日本航空公司沒有什么關系，卻愿意不領一分錢的工資為日本航空公司的重建奉獻最后的力量，給了全體員工一個很好的榜樣。
2、按照政府再生支援機構的重建要求，日本航空要裁員一部分員工，但是，同時也要保護更多的員工能夠繼續(xù)留在公司里工作。我之所以答應政府的邀請到日本航空公司來擔任董事長，是認識到日本航空公司不能讓它倒閉，不能讓它影響日本經(jīng)濟，盡可能地保住更多人的工作機會。所以，雖然社會上也有些議論和反對擔憂之聲，我還是以一種歷史責任感走進了日本航空公司。
3、我擔任董事長后，做的第一件事，就是要明確日本航空公司的經(jīng)營目標，并將這一目標反復向全體員工傳達，讓每一位員工時刻牢記自己要做什么，公司要做到什么。這一做法，與我創(chuàng)建和經(jīng)營京瓷公司、KDDI公司一樣。我覺得，企業(yè)是為了全體員工的幸福而存在的，企業(yè)如果僅僅為了追求利益而不顧員工的幸福，那么員工的心就會離去。因此，只有把員工的幸福放在第一位，大家團結一心，經(jīng)營者與員工的心靈產(chǎn)生共鳴，企業(yè)才能走出困境，才能獲得健康發(fā)展。
4、在日本航空公司，我用我的經(jīng)營哲學和人生觀，對企業(yè)進行了改革，尤其是對官僚體制進行了徹底的改革。日本航空公司之所以破產(chǎn)，是因為盲目的擴張和嚴重的官僚主義�，F(xiàn)場與總部的渠道不同，現(xiàn)場的要求和問題反映不到管理層，所以，我首先對企業(yè)的經(jīng)營服務意識進行了改革。我原本以為，航空公司最關鍵的要素，是擁有最先進的客機和最完善的設施。但是，當我成為日本航空公司董事長后，我發(fā)現(xiàn)，給乘客提供一流的優(yōu)質(zhì)服務和舒適安全的飛行環(huán)境，才是最為重要的。因此，我深入到第一線現(xiàn)場，與乘客、與機長、與客艙服務員、與行李搬運員，與其他的地勤人員交流，一起商議提高服務質(zhì)量的問題，一起研究如何改善客艙餐，制定了40個項目的服務內(nèi)容，讓員工和我一起擁有共同的價值觀，擁有共同的經(jīng)營理念，做到“物心兩面”一致，日本航空公司新的企業(yè)理念也因此形成。
讓優(yōu)秀的員工脫穎而出，選拔優(yōu)秀的員工擔任管理干部，培養(yǎng)一批年輕優(yōu)秀的人才，也是我們十分重視的工作。因為只有這樣，公司才能打破陳舊的官僚體制，讓每一位員工樹立起經(jīng)營者的意識，建立起一種創(chuàng)新的公司規(guī)則，人人成為公司的主人。
5、我擔任董事長后，最為吃驚的是，公司的各項統(tǒng)計數(shù)據(jù)不僅不全，而且統(tǒng)計時間很長很慢，往往需要3個月之后才能搞全數(shù)據(jù)，以至于經(jīng)營者無法迅速掌握公司的運營情況。所以，在對企業(yè)內(nèi)部進行改革時，我特別關注統(tǒng)計工作。經(jīng)過改革，現(xiàn)在各個部門的數(shù)據(jù)做到即有即報，公司詳盡的經(jīng)營報告，做到了一個月內(nèi)完成。
同時，對于公司內(nèi)部經(jīng)營體制實施了改革，實行了航線單獨核算制度，并確定了各航線的經(jīng)營責任人。
許多人認為，企業(yè)的經(jīng)營，最重要的是確立經(jīng)營的戰(zhàn)略，但是我認為，最重要的是那些看不見的公司風氣和員工的意識。也就是說，如果每一位員工都能夠以自己的公司而自豪，都能夠發(fā)自內(nèi)心地為公司服務，那么這一家公司就一定會發(fā)展得很好。相反的，員工成為批評家經(jīng)常批評自己的公司，那么，這樣的公司就一定會破產(chǎn)，經(jīng)營者再努力也好不起來。
所以，日本航空公司之所以能夠走出困境重新上市，是因為在短短的2年多時間里，公司風氣改變了，員工的意識改變了，員工發(fā)自內(nèi)心地與公司同心同德同努力。所以，我要感謝我們的員工，是他(她)們辛勤的努力，才拯救了自己的公司。這才是日本航空公司獲得重生的最大秘密。
三、郭士納拯救IBM的九個關鍵詞
在美國計算機行業(yè)中，沒有人不知道IBM。作為一個百年老店，IBM幾乎一直在執(zhí)計算機界之牛耳。然而，到1990年代，IBM風光不再，發(fā)生了重大經(jīng)營危機。在這一危機面前力挽狂瀾的，就是著名經(jīng)理人郭士納(LouisV.GerstnerJr.)。
有人總結了郭士納拯救IBM的九個關鍵詞：
1，關注點
郭士納認為，關注點對于一個機構的成功來說是一個關鍵性的因素。如果一個管理團隊沒有搞清楚公司的關注點，就很有可能誤入歧途;缺乏關注點是平庸的公司中最常見的現(xiàn)象;找到了關注點，就等于為公司確立了方向感。關注點能迫使公司限制其野心，避免“這山望著那山高”，使管理者能夠集中資源，搞好經(jīng)營管理。初到IBM,郭士納為了找到藍色巨人的關注點，為自己定下了“90天內(nèi)不做決策”的規(guī)定。
2，現(xiàn)金流
郭士納認為，公司里的現(xiàn)金流最能反映一個公司的經(jīng)營情況。郭士納上任30天，既4月底，他就從公司的業(yè)績報表上了解到公司的財務情況，并給公司財務現(xiàn)象的下定義：“快速失血的財務”。7月份，郭士納做了4個關鍵性的決策，其一就是“出售生產(chǎn)不足的資產(chǎn)，以籌集資金。”同時，大規(guī)模地削減不具有競爭力的開支，創(chuàng)造新的商業(yè)模式、再造公司內(nèi)部流程節(jié)省開支。
3，原則性領導
郭士納認為，人可以分成四類“積極采取行動促使事件發(fā)生的人;被動接受所發(fā)生的事件的人;對事件持旁觀者心態(tài)的人;什么事也不關心的人。”對員工，郭士納秉持的方法是原則性領導。為什么要原則?因為所有高績效的公司都是通過原則而不是通過程序來進行領導和管理的。郭士納通過三個步驟來實現(xiàn)他的原則性領導：首先確立了8個新的原則;第二，確立14項行為轉(zhuǎn)變的要求;第三，確立了員工晉升的新途徑。
4，以客戶為導向
郭士納認為，必須把市場(客戶)確定為所有行動和行為的動機。在他制定的公司8個新原則中，第一條就是：市場(客戶)是我們的一切行動的原動力。為了了解客戶，他開展了“熱烈擁抱”計劃。所謂“熱烈擁抱”計劃，就是要求IBM的高級管理班子的50名高級經(jīng)理中的每一個人都要在三個月內(nèi)，至少要拜訪公司的5個最大的客戶中的一個。而高級經(jīng)理屬下的200名經(jīng)理，也要執(zhí)行“熱烈擁抱”計劃。計劃執(zhí)行之后，每人還必須遞交一份1-2頁的書面報告。通過“熱烈擁抱”計劃，郭士納實現(xiàn)IBM以客戶為導向的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變。在寫到IBM的CEO所必須具備的條件時，郭士納認為“堅決以客戶為中心”是CEO的個人素質(zhì)中必不可缺少的一條。
5，從現(xiàn)實出發(fā)
太陽底下沒有新的東西。“從現(xiàn)實出發(fā)”是一個十分古老的詞組。哪怕這樣一個古老的原則(意識)，郭士納要執(zhí)行它，也決非容易的事情。要制定一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略，其最艱難的部分就是務實的競爭能力分析，但是，幾乎所有的組織機構都會培養(yǎng)一種自豪感，并愿意認為自己是最好的，而且，這些組織機構中的管理者也會鼓勵這種榮譽感和自豪感。但事實就是事實，良好的愿望必須建立在一致的和無偏見的基礎上。為了從現(xiàn)實出發(fā)，郭士納要求(1)每個分公司負責人都要交一份10頁紙的報告。報告內(nèi)容包括顧客需求、產(chǎn)品種類、競爭分析、技術前景、經(jīng)濟情況和短期的關鍵問題以及下一年的發(fā)展前景。描述對IBM的總體看法。(2)辦公室?guī)凸考{起草一份走訪時間表，以便盡早與顧客與員工交流。(3)到公司各部進行實地考察。(4)召開客戶大會�？梢�，從現(xiàn)實出發(fā)說起來容易，做起來就難啦。
6，注重營銷
在郭士納進入IBM之前，營銷并沒有作為一門獨特的職業(yè)學問，也沒有被當作一門獨特的職業(yè)學問來實施管理。郭士納認為一家成功的公司必須有一個以客戶為導向的和一個強有力的營銷。為此，他聘用了專家，在60天內(nèi)進行了IBM營銷形勢分析，并為完善和加強市場營銷能力，進行了競爭對手分析、市場細分、品牌管理、消費者偏好分析、銷售渠道建立和廣告系統(tǒng)整合等一系列大動作，終于使IBM成為一個聲音，一個機構，保持了IBM公司的完整性。
7，績效工資
郭士納認為，人們只會做你檢查的，而不會做你期望的。管理者千萬不要把期望與檢查混為一談。當公司的戰(zhàn)略確定之后，就必須讓員工的獎勵制度與戰(zhàn)略相匹配。郭士納在工資待遇方面進行了重大的改革：(1)所有高級經(jīng)理的年終獎有一部分由公司的整體業(yè)績(非部門業(yè)績)來決定。(2)第二等級的高級經(jīng)理的獎金中60%取決于公司的整體的贏利狀況。(3)實施“個人業(yè)務承諾”制度，員工的獎金必須建立在業(yè)務績效以及個人貢獻的基礎上。郭士納認為，樹立一個可測量的目標，并讓員工為這一目標而承擔責任，是激勵員工最好的方法。
8，執(zhí)行
在〈執(zhí)行力〉一書中，執(zhí)行被認為是“一套系統(tǒng)化的流程。包括對方法和目標的嚴密討論、質(zhì)疑、堅持不懈地跟進。”這是理論化的執(zhí)行。在郭士納看來，執(zhí)行就是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動，并對其結果進行測量，是促成一個戰(zhàn)略獲得成功的真正關鍵因素。在執(zhí)行方面犯下的最大的錯誤，就是把期望和檢查混為一談。超級的戰(zhàn)略執(zhí)行并不僅僅是做正確的事，而是必須是比競爭對手更快、更經(jīng)常和更有效地去做正確的事�！凑l說大象不能跳舞?〉處處閃爍著郭士納高超的執(zhí)行力和對執(zhí)行在企業(yè)管理中所起作用的真知灼見。
9，激情
郭士納認為，做生意是一個具有競爭性的活動，要么成功，要么失敗，沒有其他的選擇。他說，我喜歡擊敗競爭對手，而且，我也極其、極其、極其地痛恨失敗。所以，領導的魅力在于激情-追求成功的熱情。激情就如一臺品質(zhì)優(yōu)良的機器的電源，它并不是空洞的虛無的東西，對于管理者而言，激情就是從個人的領導能力開始的，它依附在公司的戰(zhàn)略、文化里面，而且，激情蘊涵于每個人的心中。
四、貝休恩美國大陸航空公司“救亡圖存”的5個人絕招
創(chuàng)建于1934年的“美國大陸航空公司”，在經(jīng)歷了成長期和壯大期的轟轟烈烈之后，竟出人意料地墜入了1983～1993長達十年之久的衰敗期。
時任“美國波音飛機制造公司”企業(yè)改造高級主管的航空界革新老手——戈登·貝休恩，因公出差搭乘了一趟“美國大陸航空公司”的航班。這趟不到40分鐘的空中旅程，讓戈登·貝休恩眼見為實地親身領略了“美國大陸航空公司”拙劣的服務狀況。結果，一年以后的1994年，在好友的再三力邀下，戈登·貝休恩勉為其難地火中取栗，當上了“美國大陸航空公司”的CEO。
有媒體總結了他的5大絕招
1、制定四大方針、七項守則
針對美國大陸航空公司經(jīng)營管理的種種癥結，戈登·貝休恩有的放矢地甩出了“革故鼎新殺手锏”。
為了盡快扭轉(zhuǎn)美國大陸航空公司入不敷出的慘淡窘狀，戈登·貝休恩果干制定并實施了“全力以赴”(TheGoForwardPlan)改革計劃，包含四大方針。
為了充分發(fā)揮經(jīng)理層的“火車頭”效用，戈登·貝休恩專門制定了《經(jīng)理人七項領導守則》。
2、注目冷門業(yè)務
怎樣才能打響“救亡圖存”的第一槍?戈登·貝休恩經(jīng)過仔細分析和通盤考慮，從“牽牛要牽牛鼻子”的主旨出發(fā)，有的放矢地確定了改革的突破口，從不被其他同行重視的動物運輸和貨物運輸兩大業(yè)務入手，曲徑通幽地奪取了盈利增收的“制高點”。
3、癡情電子商務”
對于積重難返的美國大陸航空公司而言，要想及早走出瀕臨破產(chǎn)倒閉的無邊泥潭，就要“下猛藥”采取非常規(guī)的變革舉措。戈登·貝休恩不惜人力、物力、財力大打“電子商務攻堅戰(zhàn)”，以“Web呼叫中心”和“自助登機柜臺”為創(chuàng)新之利器，精心描繪出了“與時俱進”永續(xù)經(jīng)營的可持續(xù)發(fā)展美麗畫卷。
4、床式坐席+客源細化
客運是美國大陸航空公司的立業(yè)之本和強身之基。戈登·貝休恩不厭其煩地向員工灌輸這樣一種理念——貼心貼肝的超一流優(yōu)質(zhì)服務，能夠培養(yǎng)出旅客的品牌忠誠度，喚起旅客乘坐我們航班的強烈欲望。這一點，在經(jīng)濟不景氣的時候尤為重要，因為它會幫助我們度過重重難關。
5、鍛鑄企業(yè)文化：團隊合作
戈登·貝休恩為每一位員工精心安排了系統(tǒng)的崗位培訓，并協(xié)助他們規(guī)劃好各自的追求目標;為加大經(jīng)營管理的人性化內(nèi)涵，他十分重視工作環(huán)境的安全保護措施，竭力簡化《員工守則》，不斷增加領導層與員工的溝通渠道，全力構建“經(jīng)理與員工同工同酬”的科學合理報酬機制……就這樣，戈登·貝休恩著力打造的“團隊合作”全新勞資關系，不僅為“美國大陸航空公司”再鑄輝煌，奠定了堅實厚重的人力資源基礎，而且獲得了社會各界的一直首肯，2004年連續(xù)第6年被《財富》雜志評選為全美“前100家最值得工作公司”，且為美國航空業(yè)領域的唯一入選公司。
五、埃洛普拯救諾基亞：五大敗筆
埃洛普曾擔任微軟商用部門總裁，他在2010年離職并出任諾基亞首席執(zhí)行官。當埃洛普接手諾基亞之時，這家公司已經(jīng)陷入了困境。埃洛普接手諾基亞之后，把前雇主微軟視為救命稻草。諾基亞隨后與微軟簽約，讓自己的智能手機搭載微軟Windows Phone操作系統(tǒng)。不過即便是結盟之后，Windows Phone和諾基亞依然只占據(jù)了全球智能手機市場很小一部分份額。
有人總結了諾基亞失敗的5大敗筆:
敗筆之一：忽視了消費者需求層次的變化。
諾基亞為什么在中國會沒落，如果你走在高鐵的車廂里，我保證你會找到答案：70-80%的乘客都在玩自己的手上終端，有人在看電影，有人在玩游戲，有人在看書、看文件…他們拿的是什么，是手機嗎?是，也不是。
對于中國的消費者來說，能夠獲得一臺具有較多功能的手持終端，使得自己的生活更多彩、更方便、更靈活、更充實，這是他們的需求。從這種意義上說，通話已經(jīng)不再是手持終端的最重要的功能，而變成了一種基本功能。敗筆之二：陳舊的設計理念，葬送了諾基亞行業(yè)“領航者”的地位。
為了滿足不同客戶的需求，諾基亞開發(fā)了數(shù)量非常多的產(chǎn)品，多達1000多個型號。面對如此之多的選擇，消費者最終的結果是無所適從，于是，從控制風險、滿足使用的角度出發(fā)，消費者往往選擇最便宜的。最終導致的結果是，諾基亞手機的均價一年比一年低。
這種“更好地滿足消費者需求”的設計思想，對于改良性的產(chǎn)品可能是有用的，但當社會需要全新的、具有多種效能的移動終端的時候，當移動互聯(lián)網(wǎng)時代快速來臨的時候，用戶需要的不是改良性的設計，二是革命性的創(chuàng)新。顯然，這一因循傳統(tǒng)的設計方式，無法創(chuàng)造令用戶“喜出望外”的產(chǎn)品。
敗筆之三：人為地割裂了技術與商業(yè)的關系。
諾基亞前高級經(jīng)理Juhani Risku寫了一本書，叫做《Uusi Nokia》(新諾基亞)，書中，他對于諾基亞的改革提出了自己的觀點，他認為，諾基亞不缺乏技術和研究，缺乏的是把技術轉(zhuǎn)化為商業(yè)的能力。
敗筆之四：固執(zhí)地選擇和堅持不受市場認可的塞班平臺。
塞班系統(tǒng)，在通訊產(chǎn)品的平臺開發(fā)方面具有較好的應用效果;在以通訊為核心的時代，由于諾基亞的強勢市場地位，塞班在智能手機的操作系統(tǒng)方面占有了不小的份額。而隨后的手機江湖，成了多媒體、多用途終端的時代，典型的就是蘋果的異軍突起。
憑借安卓的助力，三星、HTC在此次智能手機的大革命中成功上位。當諾基亞仍然舍不得拋棄塞班系統(tǒng)的時候，蘋果手機已經(jīng)開始為人們提供在手機上查股票、查水電費等更加貼近生活必須領域的服務。
敗筆之五：現(xiàn)代官僚主義害了諾基亞
現(xiàn)代官僚主義最大的特點是規(guī)避風險、抑制創(chuàng)新，使得創(chuàng)新過程緩慢甚至不復存在。在《新諾基亞》一書中，Risku還舉了諾基亞僵化與官僚作風的例子：
“在地圖業(yè)務方面，諾基亞花巨資收購Navteq之后，半年沒有舉措，期間，Google地圖免費了、語音導航免費了，競爭對手們紛紛趕上來。”
“一個策略提出來，然后延遲，再延遲…直到荒廢”，作為主管創(chuàng)新和概念的部門主管，Risku不無痛心地說。“審批流程很長。這個流程被稱為‘地球上最好的審批過程’，因為每個人都能對一個概念發(fā)表看法。我們看到結果就是：競爭者提出了同樣的概念，并且實現(xiàn)的更好。……”
從前面的說明不難看到，諾基亞的官僚和僵化確實已經(jīng)達到了一定的“段位”。六：惠普的惠特曼新政：不斷地裁員?
2011年9月，梅格?惠特曼(MegWhitman)出任惠普首席執(zhí)行官。但是，回顧其上任以來，惠特曼依然游離在惠普之外，盡管她竭盡全力試圖讓惠普有些變化，但惠普就像一臺裝配了人工AI的龐大機器，按照自己的模式繼續(xù)行進，PC業(yè)務仍然平穩(wěn)持續(xù)的下滑，企業(yè)業(yè)務不溫不火，辦公產(chǎn)品利潤穩(wěn)定，完全無視坐在駕駛室里的女CEO。
有點評稱，“惠特曼新政”是一個難以準確描述的詞匯，因為誰都無法明確的說出這位CEO到底在做些什么，包括惠特曼自己也從未對其“新政”有過準確的闡述。盡管其在過去的一年中不斷的重復自己要改變這家陷入困境的公司，但除了堅持不懈的裁員外，無論是惠普的核心目標還是具體到某項業(yè)務的發(fā)展，惠特曼都未能給出一個連貫發(fā)展思路。
在接管惠普之初，惠特曼曾表示惠普的核心戰(zhàn)略應該是繼續(xù)擔當IT基礎設施、軟件、服務和解決方案的最大供應商的角色，這是一個充滿浪漫主義色彩百花齊放式的目標，但除了把前任李艾科決定裁掉的PC業(yè)務(PSG)保留，并將其與打印業(yè)務合并成立PPS集團外，惠特曼并未有過任何實際的管理動作，同時也未在公開場合對這一核心戰(zhàn)略做出任何的細節(jié)解釋。
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