企業(yè)管理的制度流程建設

中國越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識到，企業(yè)管理必須有一套切實可行的流程制度，靠人治的方法把企業(yè)做大、做強的可能性很校

以我們多年的咨詢經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)，也有一些企業(yè)建立了很多的流程制度，而且裝訂成厚厚一本，內(nèi)容初看起來也是非常的系統(tǒng)全面，但是仔細一了解，這些制度從來就沒有得到很好地執(zhí)行，制度流程建設。流程制度在企業(yè)中已經(jīng)成了聾子的耳朵——擺設，一提到流程制度執(zhí)行，成了這些企業(yè)老板們心中永遠的痛：不建立流程制度等死，建立了流程制度也是白搭。

國外企業(yè)為什么就能把流程制度貫徹下去，中國企業(yè)為什么就不能，這些表面現(xiàn)象背后的根本原因到底是什么?

在多年來企業(yè)咨詢過程中，我們發(fā)現(xiàn)如下八個方面是導致中國企業(yè)流程制度執(zhí)行效果不佳的主要障礙。

一、缺少執(zhí)行流程制度的文化

在一個重視流程制度的企業(yè)中，照章辦事將會深深地印在每個員工的腦袋中。但照章辦事的文化短時間內(nèi)在中國企業(yè)靠員工自覺形成的可能性不大，是要靠長期的公司宣傳、甚至老板親自力行才能慢慢成為文化。但是在很多公司，老板和高管往往是制度的破壞者，上梁不正下梁歪，員工自然也不會把制度流程當回事。

二十年的聯(lián)想能有今天的輝煌與柳傳志重視按流程制度辦事不無關系，他曾在公司強調：“員工做事，有流程制度的一定要按流程制度辦事;流程制度有問題，那就先按流程制度辦事，然后提出改進建議;沒有流程制度，先按公司文化要求辦，然后提出建設流程制度的建議�！�

二、領導對流程建設不重視

在許多企業(yè)中，領導們認為接見重要客戶、制定戰(zhàn)略規(guī)劃和目標、重大投資決策等工作是自己的職責，流程建立、制度優(yōu)化無關大局，是流程管理人員的事情，你們自己搗鼓就行了，這種現(xiàn)象在中國企業(yè)是非常普遍的。

企業(yè)流程制度就象一個國家的法律制度，它規(guī)定了企業(yè)人員業(yè)務工作要共同遵守的準則，流程建立之時，是企業(yè)各職能部門、各崗位職責的再分配，是各角色接口關系的再明確，也是權力的再分配過程，在一些關鍵職責分配上，如果企業(yè)領導不點頭，下面人員往往是議而不決、往往是爭得面紅耳赤而沒有結果;再者，在新的流程制度推行時，由于領導不重視，下面人員往往由于慣性而不去遵守、甚至抵制。因此，在新流程體系建立與推行過程中，需要企業(yè)領導人在一些關鍵里程碑點進行表態(tài)。

深圳華為技術在引進IPD等管理變革時，CEO任正非總會在合適的關鍵點上講話，如在IPD流程優(yōu)化項目啟動會上、試點啟動會上所做的講話，成了許多企業(yè)在進行流程變革時爭相傳看的法寶。

我們通過大量的咨詢項目的效果調查也發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)咨詢項目的效果往往與企業(yè)領導人重視程度成正相關關系，領導越重視，咨詢項目的效果就越好，管理制度《制度流程建設》。

三、業(yè)務人員參與不足

企業(yè)流程制度建設是流程部門和業(yè)務部門共同的工作職責，而不僅僅是流程管理部門的事情。

流程管理部門在流程建設中更多是組織和管理工作，由這個部門來組織業(yè)務部門進行流程建設。而一些企業(yè)錯誤地認為：流程建設就是流程部門的事情，與業(yè)務部門無關，流程管理部門把流程建立好了，我們業(yè)務部門來執(zhí)行就可以了。這種建立流程的方式會導致以下結果出現(xiàn)：一是編寫的流程、模板、制度與公司的業(yè)務工作相距太遠，可執(zhí)行性差;二是由于業(yè)務部門沒有參與流程制度制訂，在執(zhí)行時抵觸情緒較大;三是由于業(yè)務部門沒有參與流程制度建設過程，給流程培訓帶來壓力較大。

四、沒有指定流程責任人

企業(yè)流程需要有明確的負責人，對流程的建立、持續(xù)優(yōu)化、培訓、解釋負責。

一個企業(yè)的運作，有許多流程、制度、模板、指導書來支撐，僅僅由流程管理部門的`員工來負責流程管理和優(yōu)化一般來說是不可行的，主要原因是管理與優(yōu)化的工作量比較大，再者流程管理人員相對于業(yè)務人員來說并不比業(yè)務人員對業(yè)務流程更熟知，所以一般做法是：在流程管理部門統(tǒng)一組織下，由業(yè)務部門骨干人員承擔某個具體流程的建立、優(yōu)化、解釋、培訓工作。這樣在企業(yè)中如果某個員工做事遇到流程疑問，將會有一個權威的人士來解釋和輔導，也將有專人來負責對流程持續(xù)優(yōu)化而接收改進建議。

五、流程培訓不足

流程發(fā)布后，要對執(zhí)行的人員進行培訓才能夠執(zhí)行得好。

流程管理人員、流程審計人員的其中一個職責是要對流程執(zhí)行者進行培訓，培訓的時機可以選擇在流程發(fā)布后，或者一個項目的啟動階段。

特別是流程審計人員，應首先把流程培訓放在第一位工作，然后才是對執(zhí)行者進行流程審計，我們常給流程審計人員講：首先是一個牧師要進行布道，然后才是警察發(fā)現(xiàn)違規(guī)者并通報，不要僅僅做警察。

六、沒有流程審計

流程制訂、執(zhí)行、監(jiān)督是一個閉環(huán)管理圈，這正如立法、執(zhí)法、監(jiān)督的三權分立方式。一些公司流程執(zhí)行得比較差，也與沒有人監(jiān)督執(zhí)行有關，可以說沒有流程審計，流程就得不到好的執(zhí)行。

一談到審計，人們往往會想到財務審計，但不知道流程也要審計。

在企業(yè)中，流程審計人員的職責就是負責流程培訓與監(jiān)督執(zhí)行，通過周期性的、特定事件的流程審計，檢查流程執(zhí)行的情況：哪些流程、哪些部門執(zhí)行得好?哪些執(zhí)行得差?好與差的原因是什么?是執(zhí)行人員不熟悉流程?還是執(zhí)行人員不愿意執(zhí)行?還是流程本身有問題?要把這些審計的結果在由公司高層參加的例會上暴露出來。

流程審計，就象人大的執(zhí)法檢查，審計到位才能保證執(zhí)行到位。

七、沒有持續(xù)優(yōu)化

流程不是僵死的，要隨著公司的業(yè)務發(fā)展得到持續(xù)優(yōu)化。

有些公司制訂的流程從發(fā)布之日起就是僵死的，沒有一個持續(xù)優(yōu)化的機制。為什么要優(yōu)化，一方面是因為公司的業(yè)務在發(fā)展，另一方面流程本身存在一些缺陷。

因此，在一些成功的企業(yè)中，由流程管理部門組織對公司流程制度持續(xù)收集改進建議，持續(xù)收集公司管理薄弱環(huán)節(jié)，然后優(yōu)化流程或者制訂新的子流程并向公司發(fā)布。

流程制度只有得到持續(xù)優(yōu)化才會有生命力。

八、電子固化不夠

制度是需要電子系統(tǒng)來固化的，僅僅依靠人來監(jiān)督執(zhí)行，在某種程度上都會打折扣，所以一些優(yōu)秀的企業(yè)對實踐檢驗過的流程都是靠電子信息系統(tǒng)來固化。

中國人特別愛講情面，講了情面就忘記了制度約束，而電子信息系統(tǒng)是沒有情面可講的，做了第一步，第二步?jīng)]有執(zhí)行，第三步的權限是不會開放的，所以想在IT固化的流程中繞道走是不可行的。

以上八點是企業(yè)流程制度得不到很好執(zhí)行的主要障礙，知道了這些障礙，改變流程制度執(zhí)行不力的現(xiàn)狀就成功了一半。

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