已經(jīng)BAT化的O2O還能怎么玩？
O2O這個詞，這幾年幾乎已經(jīng)被人說濫了，濫到?jīng)]什么人再提。
一方面是因為死了無數(shù)的創(chuàng)業(yè)公司，讓人有點談O2O色變;另一方面也是巨頭的參與，讓市場被瓜分的差不多，產(chǎn)品形態(tài)也基本穩(wěn)定下來。其實還有一點重要的原因，就是對于什么是O2O，不少人其實并沒有搞清楚。這個概念涉及的范疇太大，不同領域的機會點和模式大相徑庭。在判斷未來趨勢之前，筆者先要分析一下O2O的商業(yè)模式本質(zhì)：
目前為止，在O2O領域只有兩種商業(yè)模式被證明是可行的：一種是眾包模式;另一種是引流模式。
眾包模式
眾包模式的基本思路是整合社會零散服務力量并聚合零散用戶需求，形成供需撮合交易平臺。眾包模式比較適合那些沒有實體店，服務行為發(fā)生地點非常分散的行業(yè)。提供服務的門檻往往不高。
它有一個很重要的生存法則，就是必須達到一個業(yè)務規(guī)模平衡點。達到這個點，供給方能夠獲得足夠的業(yè)務收入，需求方的需求也能夠及時得到響應和滿足。整個平臺能夠不通過第三方補貼實現(xiàn)業(yè)務的自行良性運轉(zhuǎn)。如果達不到這個平衡點，則無法保持一個穩(wěn)定的供給方團隊，用戶體驗就會變差，反過來進一步減少訂單需求量，供給方團隊則進一步減少……從而形成惡性循環(huán)，導致整個平臺的失敗。
這個業(yè)務規(guī)模平衡點不是由企業(yè)來決定的，而是由行業(yè)本身屬性所決定的。所以無論創(chuàng)業(yè)者做的多好，錢燒了多少，都不能改變這個行業(yè)能否成功的本質(zhì)。換句話說，只有那些相對高頻的需求，才有可能通過眾包O2O模式來解決。
但另外一個矛盾情況是，核心的用戶需求基本已經(jīng)被傳統(tǒng)商業(yè)所滿足，所以新進入的創(chuàng)業(yè)者只能聚焦于長尾的需求和潛在的未被釋放的需求。
創(chuàng)業(yè)者最希望的'是能夠發(fā)現(xiàn)那些游走在平衡點邊緣的行業(yè)——服務因為需求少而變得昂貴。
價格昂貴導致服務只能面向少量高端用戶。看起來似乎并不適合互聯(lián)網(wǎng)的長尾法則，但如果此時通過補貼拉動用戶并逐步建立穩(wěn)定的供給團隊的話，也許可以將供給和需求拉到平衡點，從而實現(xiàn)平臺的良性運轉(zhuǎn)。于是在O2O最火爆的時候，涌現(xiàn)出了很多諸如河貍家、功夫熊、愛大廚這樣的平臺，憑借著補貼，可以讓用戶以一個完全不可思議的低價享受到之前從未嘗試過的服務。創(chuàng)業(yè)者希望利用投資人的錢把用戶消費習慣培養(yǎng)起來，當產(chǎn)業(yè)足夠繁榮的時候，單次服務的成本可以顯著下降，以致于即使取消補貼也可以保持穩(wěn)定的訂單量。
但大多數(shù)這樣的嘗試均以失敗告終。哪怕曾經(jīng)很火爆，一旦停止補貼，訂單就迅速滑落到冰點。這些領域恐怕本身就距離平衡點還很遠。甚至其曾經(jīng)的火爆也有很大部分是因為刷單和線下交易的轉(zhuǎn)移而形成的。
極少數(shù)行業(yè)能夠成功互聯(lián)網(wǎng)眾包化，滴滴是這少數(shù)中的代表。
出行市場在早期并非一家獨大，除了滴滴、快的和uber，還有各種拼車app。最終卻只有巨頭活了下來。原因也是因為需要依靠大量補貼來維持平衡點。如果取消補貼導致的價格提升，訂單量下降，是否還能夠維持一個能夠平衡的規(guī)模尚未可知。但畢竟城市用車需求如此高頻，對網(wǎng)約車的政策解禁也能讓更多的車主參與進來，形成有效的規(guī)模平衡點應該不是什么難題。
引流模式
引流模式在O2O中的實踐更早也更普遍。這個模式多見于餐飲、美發(fā)這類必須以實體店形式存在服務的門檻相對較高的行業(yè)。
引流模式大致上可以分成幾個典型產(chǎn)品思路：
1、以評價切入：大眾點評網(wǎng)為代表，積累了大量用戶評價，并以評價吸引流量，同時實現(xiàn)對商家的影響來建立平臺。
2、以優(yōu)惠切入：以美團、糯米這類團購網(wǎng)站為代表，通過差異化價格手段一方面用優(yōu)惠吸引用戶，另一方面為商戶爭取增量用戶，形成平臺。
3、以導航切入：以百度地圖、高德地圖為代表，基于地理位置的搜索實現(xiàn)商家發(fā)現(xiàn)與導航，并建立平臺。
4、以支付切入：以支付寶、微信支付為代表，為商家提供便捷支付結算方式來建立平臺。
5、以配送切入：以餓了么為代表，通過第三方配送來服務商家。
這幾類平臺以各自的方式來吸引用戶和商戶，雖然已經(jīng)形成了較為清晰的產(chǎn)品邏輯，但引流模式存在的最大問題是本身能夠帶來的價值其實是非常有限的，幾乎注定了這類產(chǎn)品很難實現(xiàn)自我造血，大都需要持續(xù)的資金投入。如果說眾包模式在某一天可以取消補貼，平臺能夠自行運轉(zhuǎn)。那么引流模式則沒有這樣一個時間點。產(chǎn)品需要持續(xù)不斷地通過運營來獲取流量，不斷的通過地推來擴展商戶。
已經(jīng)BAT化的O2O還能怎么玩
可以看出，無論是眾包模式還是引流模式，幾乎都不是一般的企業(yè)能夠負擔得起的。不僅僅因為運營的成本極高，更重要的是變現(xiàn)的困難。無論哪個領域做O2O，都要面對強大而成熟的傳統(tǒng)模式的競爭。而要用互聯(lián)網(wǎng)改造這些傳統(tǒng)行業(yè)，則更像是走鋼絲，并且是眾人一起來走，一不小心就會跌下去再也無法翻身。
隨著美團和大眾點評的合并并接受騰訊新一輪投資，阿里投資餓了么，在2015年，引流模式中繼續(xù)參與的玩家均已BAT化。而今年8月uber和滴滴的合并則代表了眾包模式也已經(jīng)BAT化，并且達到了巔峰——一家企業(yè)同時被BAT三家所投資和支持。整個O2O行業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，依然沒有一家企業(yè)可以說成功的實現(xiàn)盈利。投資圈資金趨緊，創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)玩不起了，只有巨頭才敢繼續(xù)接盤走下去。
如果說O2O的上半場是萬眾創(chuàng)業(yè)、大量風投催生泡沫、各種服務領域均被嘗試的過程，那么中場休息就是最終大量企業(yè)消亡而巨頭完成布局的過程。而現(xiàn)在，O2O的下半場已經(jīng)啟動。如果說上半場是軍閥混戰(zhàn)，那么下半場則是三國鼎立。戰(zhàn)爭并未塵埃落定，甚至可能更加激烈。
筆者在這里斗膽對幾家O2O企業(yè)未來的可能走勢做一下分析：
先說滴滴。新政的實施和Uber的合并是轉(zhuǎn)折點�？梢哉f暫時沒有了后顧之憂。但減少甚至取消補貼之后，是否會導致訂單低于規(guī)模平衡點以致于產(chǎn)品衰敗還不能確定。
筆者從極光數(shù)據(jù)監(jiān)測平臺了解到，目前滴滴在全國的滲透率為9.99%，而年初則為8.58%。這大半年來的增長并不明顯。反而Uber在大量補貼的刺激下從年初的1.72%提升到了4.23%。兩者合計滲透率增長了3.92%，以年初用戶為基數(shù)計算則增長了約38%。坦白說，考慮到補貼，這個速度并不快。如果減少補貼導致用戶量出現(xiàn)下降完全不會意外。如果那樣，或許神州專車和易到還能抓住機會再搏一把。所以滴滴的未來之路并非無限光明，謹慎減少補貼，同時探索其他流量后向變現(xiàn)方式應該是滴滴未來主要的經(jīng)營策略。
而對于導流模式下的幾家產(chǎn)品，筆者認為還將會有變數(shù)。
首先，純粹以優(yōu)惠作為切入點的產(chǎn)品最容易被替代。
因為所有產(chǎn)品都可以把優(yōu)惠作為引流的一個手段。當優(yōu)惠被如此普遍的使用的時候，優(yōu)惠本身將難以成為一個獨立的商業(yè)模式。目前單純的優(yōu)惠導流產(chǎn)品隨著千團大戰(zhàn)的結束而消亡了，目前無論是美團、大眾還是百度糯米，都是集中了搜索、評價和支付的綜合性O2O平臺。然而它們還是太過于相似，如果有一天再整合成“新美大糯”，筆者一點也不會感到意外。不過來自極光數(shù)據(jù)平臺的信息顯示，百度糯米目前的滲透率約為6.17%，遠低于美團的25.25%和大眾點評的11.42%。
其次，以配送作為切入點的產(chǎn)品也容易被替代。
配送的問題在于它所處的流量環(huán)節(jié)過于靠后，無論是搜索商戶、瀏覽評價還是下單支付，都在配送之前。產(chǎn)品可以輕易的切換配送方且不被用戶所感知。這里舉個例子就是配送眾包平臺達達上線的派樂趣。一開始，達達因為對接了多個平臺的業(yè)務，通過眾包的方式，顯著降低了單位配送成本，幫助各家O2O企業(yè)解決最大的難題。但隨著派樂趣的推出，達達和幾家O2O企業(yè)的合作基本宣告完結。隨著各家企業(yè)同樣以眾包或半眾包的方式構建自己的配送團隊，達達和派樂趣很難改變流量大面積流失的局面。從極光得到的數(shù)據(jù)顯示，派樂趣用戶量最高峰是2016年的2月，滲透率曾經(jīng)達到0.42%，之后一路走低，目前已經(jīng)不足0.1%。
評價內(nèi)容可以作為一個產(chǎn)品的核心競爭力之一。但這一資源并不容易壟斷。
年初大眾點評訴百度抄襲評價內(nèi)容，僅被判賠300多萬元。即使是不抄襲，作為巨頭逐步構建自己的評價體系也并非難事，只是需要的時間稍微久一些。筆者個人認為未來這一塊也將成為各平臺的標配，內(nèi)容也會大同小異，在用戶看來不會有本質(zhì)差別。
導航的情況比較特殊，地圖產(chǎn)品作為位置搜索產(chǎn)品，流量位置靠前，這一點具有很大的優(yōu)勢。但地圖產(chǎn)品的導航屬性比較重，留給O2O的產(chǎn)品界面不會很多，這樣就比較不適合承載過多的商業(yè)內(nèi)容。這也是為什么阿里的O2O戰(zhàn)略并未基于高德地圖來開展。從極光提供的數(shù)據(jù)可以看出，高德地圖和百度地圖的差距在逐步縮小。今年1月份，雙方滲透率大概相差15個百分點(百度35.3%，高德20.6%)，而到8月份只相差了7個百分點(百度33.4%，高德26.2%)。照這個趨勢下去，地圖行業(yè)還會有較大變數(shù)。
支付是一個阿里和騰訊必須殊死一搏的領域，誰都不會退讓�？峙挛磥韼啄甓紩尸F(xiàn)針鋒相對的局面。
微信支付的優(yōu)勢在于用戶量。以及微信紅包帶來的小額沉淀資金需要有消費出口。但微信同樣有一個問題在于產(chǎn)品已經(jīng)太重，除了支付，已經(jīng)難以拿出空間來運作O2O商業(yè)內(nèi)容。而支付寶相對還比較輕，還有很多改版的余地和空間。比如嵌入評價、配送和導航等功能。而微信則沒法在這一領域做得太深入。只能把這些都交給新美大去做�？傊�，是否能夠在支付領域扳回一局，還要看支付寶的產(chǎn)品經(jīng)理如何布局。目前的情況還很難判斷未來究竟誰能勝出。至于其他想從這一點切入的玩家，還是先考慮怎么讓用戶把錢放進來再說。
最后，總結一下，在O2O的下半場，出行領域懸念不多，但未來依然存在變數(shù)，要看巨無霸的滴滴怎么跟自己玩。生活服務領域依然還是以阿里與騰訊的競合為主旋律。而留給百度的機會則不會太多。支付寶將發(fā)展成為O2O的綜合性平臺，美團和大眾將會整合或二選一以對抗支付寶。進一步的整合可能還將出現(xiàn)，而新玩家則并無機會可言。
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