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春秋航空董事長王正華的創(chuàng)業(yè)故事
有人戲稱王正華是個"摳門富豪"，可在王正華看來，他的行為不是摳門，而是簡樸。簡樸的背后，王正華為自己創(chuàng)造了多大的商業(yè)帝國呢，以下是小編為你整理的春秋航空董事長王正華的創(chuàng)業(yè)故事。
王正華，現(xiàn)任春秋航空有限公司董事長。春秋航空有限公司是國內(nèi)首個民營資本獨資經(jīng)營的低成本航空公司（廉價航空公司）。春秋航空有限公司經(jīng)中國民用航空總局批準成立于2004年5月26日，由春秋旅行社創(chuàng)辦，注冊資本1億元人民幣，經(jīng)營國內(nèi)航空客貨運輸業(yè)務和旅游客運包機運輸業(yè)務。2005年7月18日開航。
飛機這種再普通不過的交通工具，對于國內(nèi)很多普通百姓來說卻真有那么點高不可攀，昂貴的票價始終讓他們望而卻步。"飛翔"成為很多老百姓的"夢想"之一，這似乎不是一種正�，F(xiàn)象。
這是一個真實的、意味深長的故事—他出身農(nóng)民家庭，家境貧困，全家人的艱辛勞作只為培養(yǎng)他出人頭地。他問老父親："等我以后工作了有收入了，你最想要什么？"父親笑說："我想坐回飛機，到天上去看一看人間到底是什么樣。"結果他大學畢業(yè)之后就想著給父親買了一張飛機票�？墒钱敻赣H聽說一張飛機票要一千多元時，嚇得連忙搖頭，這可是他全家一年的生活費啊。在父親的強烈反對下，這個愿望也一直沒能實現(xiàn)。他說："如果那個時候就有春秋航空，我父親的愿望一定能實現(xiàn)。"
與多數(shù)科班出身的民航業(yè)高管不同，王正華是由旅游業(yè)轉型至航空業(yè)。在創(chuàng)立春秋航空以前，他在中國旅游業(yè)已經(jīng)頗有名氣，旗下春秋國旅已是國內(nèi)最大的國內(nèi)游旅行社，而這家旅行社的初創(chuàng)期，僅僅是一間2平方米的鐵皮屋。他在春秋國旅的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，有很多也成為日后創(chuàng)立春秋航空的借鑒。
1981年，時值大批知青返城尋找就業(yè)機會，當時擔任遵義街道分管經(jīng)濟的黨委副書記王正華，為了解決街道待業(yè)青年的就業(yè)問題，計劃成立一家旅行社。在向社會發(fā)出招聘信息后，前來報名的人每人交一塊錢，共有1600人左右報名，由此獲得了1600元初創(chuàng)資金。隨后王正華又從100人中錄取了34位并組織培訓，每個人培訓一個月，繳納40元，又獲得了1600元左右的資金�？恐@3000多元，春秋國旅在中山公園建了一個兩平米的小亭子，由此開始了初創(chuàng)時代。
由于當時經(jīng)濟水平的限制，很少有消費者有能力自費旅游，因此團隊游成為當時其他旅行社的主要業(yè)務，市場也基本被幾家大型國營旅行社壟斷。但看到歐美市場85%以上都是散客客源，王正華一開始就將目標瞄向了散客。這種錯位競爭的經(jīng)營思路，也貫穿至其后來將春秋航空定位為國內(nèi)首家低成本航空。
另一方面，通過學習國外的經(jīng)驗，王正華意識到以散客為主的春秋國旅要做大，必須發(fā)展強大的網(wǎng)絡系統(tǒng)。于是，在其他同行依舊采用手工操作預訂時，春秋國旅率先采用電腦作為業(yè)務操作的主要手段。他耗資近2000萬元、歷經(jīng)6—7年建立分社及電腦網(wǎng)絡體系。與此同時，他也通過優(yōu)厚的傭金制度來吸引中小旅行社加盟到其代理隊伍中。在每一項旅游產(chǎn)品里，王正華堅持春秋只拿利潤的10%、其余90%歸代理商的"拿小頭"原則。由此，春秋總部、門店、分社、代理商之間的網(wǎng)絡構成了一個"前臺收客、后臺處理"的龐大業(yè)務收攬及處理平臺。
"1990年代末，最高峰時我們擁有4000個網(wǎng)絡代理，北京及周邊市場上直到現(xiàn)在還保持著400個網(wǎng)絡代理為春秋賣旅游產(chǎn)品的規(guī)模。"王正華對自己當年的決策頗感自豪。春秋國旅的電腦網(wǎng)絡以及規(guī)模化擴張，隨著國內(nèi)個人游的逐漸普及，在1997年后開始嘗到了甜頭：上海地區(qū)的門店營收以每月60%—70%的速度迅速增長。
這項成功也讓王正華意識到了科技手段的重要。在后來春秋航空成立后，他選擇以自己的IT力量開發(fā)中航信的離港和銷售系統(tǒng)，并鼓勵顧客網(wǎng)絡購票。目前，春秋航空80%的機票都是通過網(wǎng)絡銷售。
隨著春秋國旅規(guī)模日益擴大，從1994年開始，連續(xù)獲國家旅游局排名的國內(nèi)旅游全國第一，目前其年營收已經(jīng)達到40億元的規(guī)模。此時的王正華，開始考慮事業(yè)新的起點。
當時王正華的腦海里，有三條發(fā)展路徑。一是學習美國運通，由旅游管理繼而向金融業(yè)延伸，但他認為金融市場門檻太高。二是會展業(yè)，但這一行業(yè)與政府關系較為密切，而在相對強勢的政府面前，春秋也不具備優(yōu)勢。經(jīng)過再三考慮，王正華將目光投向了航空。事實上，旅行社進入航空業(yè)而成功的案例，在國際市場上已有多家先例：歐洲最大的旅行社——德國TUI（途易）就擁有自己的機隊。
在研究了國際上20多家成功的航空公司后，王正華發(fā)現(xiàn)航空業(yè)對于市場的變化非常敏感，這就要求航空公司具備快速反應的能力，而這正是私有化企業(yè)的優(yōu)勢。
"我進入航空業(yè)的根本原因，是因為看到歐美的大航空公司基本都是私有化與大眾化結合，意即將私有化的公司上市，實現(xiàn)產(chǎn)權大眾化。所以我認為，隨著中國航空業(yè)市場化的發(fā)展，私人資本在這一領域大有可為。"王正華如此總結自己二次創(chuàng)業(yè)的原因。
1994年王正華就開始研究和積極接觸航空領域。經(jīng)過三年的市場調(diào)研后，1997年他決定開始練練手腳，從春秋國旅旅客需要出發(fā)，春秋開始了包機業(yè)務。也在這一年，王正華開始向民航總局三個月一次地作關于民營航空業(yè)的經(jīng)營匯報（當時國內(nèi)沒有政策支持民營設立航空公司），在完善自身經(jīng)營理念的同時，用自己的行動來影響政府對于民營航空的看法。
"收到我們遞交的報告，民航總局的領導對我們的評價是比民航總局下屬的單位還要認真，還更積極。"王正華就是有這樣的耐心和毅力，在遞了多年的報告，做了十年的準備之后，終于在2004年成為第一批被批準成立的民營航空公司之一。而春秋國旅20多年來的積累也成為春秋航空保證高客座率的重要因素之一。4年時間里，春秋航空在業(yè)界取得了不俗的成績。2007年平均客座率是95。03%，盈利達7000萬。
另一方面，國內(nèi)日益增長的航空需求也讓他看到了市場機會。王正華印象最深刻的是出差去外地時，在淡季，航空公司為了維持價格水平，寧可讓座位空著也要賣6—7折的機票。"我當時就覺得，與其空著，不如低價賣掉。"于是，他決定成立中國第一家低成本航空公司，在眾多大型國有航空公司盤踞的市場中開辟一條新路。他隨后率領團隊拜訪了美國西南航空公司和瑞安航空公司，而考察的筆記則成為日后構筑春秋航空框架的重要資源。
對于中國消費者來說，出現(xiàn)低價票的選擇當然會受益良多，但此舉在國內(nèi)航空業(yè)卻普遍被認為是不可能的任務。國內(nèi)缺乏廉價航空生存的環(huán)境被認為是最大的困難：航油成本居高不下、沒有供廉航起降的簡易候機樓、起降費、航材進口和維修成本難有壓縮空間、國內(nèi)旅客是否能接受簡易服務、價格過低可能會觸及票價管制等問題被一一提出。
面對這些質疑，王正華和他的團隊選擇了循序漸進的解決方式。對于航油、起降費、航材進口維修等剛性成本，只能與其他公司一樣，但諸如航空餐食、內(nèi)部管理成本、系統(tǒng)銷售等可控成本，春秋航空則壓縮到了近乎苛刻的地步：春秋航空從不提供餐食、飛機延誤也沒有任何賠償、空乘在機上推銷餐飲和商品、不使用保潔公司而由空服人員負責打掃機艙衛(wèi)生、不使用中航信系統(tǒng)而自行開發(fā)研制了系統(tǒng)并大量通過互聯(lián)網(wǎng)銷售機票……類似的措施可以數(shù)出幾十條，而省下的每一項成本，都轉化為低票價的保障。以中航信系統(tǒng)為例，春秋航空使用自行開發(fā)的系統(tǒng)，每年只需花費幾百萬的費用，由此省下了1億元的成本。
值得注意的是，為了在消費者中普及差異化服務的理念，春秋航空在開航前曾經(jīng)進行過一次聽證會，邀請了航空公司代表、機場代表、消費者代表和民航專家進行討論，并由此引發(fā)了業(yè)界的激烈爭論。也正是由于這些爭議，讓更多的消費者在春秋航空開航前就知道了這家只提供一瓶免費礦泉水的新航空公司。時至今日，春秋航空作為中國低成本航空的品牌，在大眾消費者中已經(jīng)具有了相當?shù)闹�。一個細節(jié)頗耐人尋味：一位乘客在乘坐國內(nèi)某大型航空公司航班時，由于餐食較為簡單，提出希望購買一份，機上空乘人員回答，對不起，我們不是春秋航空。王正華自己也坦言，由于從不打廣告，春秋航空有時候需要以"高調(diào)"來獲得市場推廣的效果。
開航3年多來，春秋航空也的確在價格上實現(xiàn)了其低票價的諾言。99元、199元、299元的超低價票屢屢抓住人眼球，甚至一度被同行在市場上封殺。而王正華透露，由于2008年航空市場低迷，春秋航空更是加大了低價票的投放比例，有些航線上40%到50%的機票都是199元、299元的特價票。
與火車臥鋪接近的價格，也吸引了大量的客源。即便是在目前疲軟的市場下，春秋航空也保持了90%以上客座率的驕人業(yè)績。王正華說，自己喜歡看到越來越多的人有機會坐上飛機。
由于票價低廉，春秋航空的航班上很多時候會有第一次乘坐的乘客，有時候空乘會對這些興奮喧鬧甚至有些不知所措的乘客不太耐心，王正華往往會教育空乘：要讓這些第一次乘坐飛機的人感到自豪，滿足他們的愿望。"每當看到他們坐在飛機上看著窗外喜悅、驚訝的表情，都會激起我巨大的安慰，讓我覺得自己做的事情值得。"王正華如此感嘆。
超低票價、單一機型、低營銷費用等等，低成本航空的那套模式開始在春秋植根。2006年底，首航僅僅一年半之后，春秋宣告盈利。2007年，繼續(xù)盈利。
不過，由于市場形勢忽然轉壞，春秋航空正面臨著其開航以來最嚴峻的挑戰(zhàn)。
據(jù)王正華透露，2008年1月至10月份，春秋航空的利潤較2007年同期下滑70%，而2008年11月公司已經(jīng)出現(xiàn)了虧損。為此，在11月份出現(xiàn)虧損后，他給公司管理層和股東拉響了警報。
在內(nèi)部會議上，王正華宣布全體管理層和股東減薪30%。"降薪能省下的錢其實很有限，這樣做主要的目的是引起員工的關注。"不過王正華強調(diào)，公司在安全上以及一線員工的薪資上都沒有降低投入，并在公司內(nèi)部許諾不裁員不減薪。
"我一直希望營造一個艱苦奮斗、艱苦創(chuàng)業(yè)的企業(yè)文化。"王正華如此表示。在嚴格控制成本的春秋航空，其管理層薪水遠遠低于業(yè)內(nèi)平均水平，例如CEO張秀智的年薪僅20萬。他希望管理層能夠"吃虧"，不要過多的追求個人利益和眼前利益。不過，他在股權激勵上則出手大方。目前春秋航空公司股份由王正華以及400多位員工、干部持有，而王正華個人僅持有春秋航空19。7%的股份。
此外，春秋航空內(nèi)部還針對各項開支如航油管理、航材使用狀況等，特別成立了8個委員會，以實現(xiàn)各個環(huán)節(jié)的優(yōu)化成本。
另一方面，春秋航空也希望在增加營收上創(chuàng)造新的機會。乘坐過春秋航空的人有時會抱怨乘務員在飛行途中頻繁叫賣商品，但事實上，機上商品的銷售已成為國外廉價航空的重要盈利來源。中國大學生創(chuàng)業(yè)網(wǎng)備注：2008年第三季度，亞航的輔助性收益同比增長了88%，占總收入的10。6%，這其中就包括機上商品銷售、優(yōu)先登機收費等業(yè)務。而王正華也正在考慮將飛機上銷售的產(chǎn)品種類從現(xiàn)有的40種增加到100種，甚至在飛機上銷售汽車提貨折扣券。
除了市場的負面影響，王正華也受到了誠信成本的困擾。"我不愿意欠任何人的錢。"是他常掛在嘴邊的一句話，而春秋航空自開航以來，也一直保持著良好的繳費紀錄，從不欠款和晚交費用。這在航空公司拖欠航油、機場費用成風的中國航空界，甚至被人嘲笑為"傻"。
王正華給記者算了筆賬，春秋航空去年支出共16億，其中約13億用來繳納各種費用，如果欠款3個月至半年，利息就要5000—6000萬，這相當于春秋航空業(yè)績相當不錯時的年利潤。"我們很多員工都不理解，覺得欠費是行業(yè)內(nèi)很多公司的慣例，我們何必苦苦維持？"他自己也感嘆，在中國，誠信成本太高。
為此王正華呼吁，機場、航油公司等是否可以建立獎懲機制來鼓勵航空公司及時繳費。例如可以對欠款收取一定比例的滯納金，而對于那些按時付款的企業(yè)，則可以用收來的滯納金給予獎勵。
不過，盡管時局艱難，王正華對他的低成本夢想依然執(zhí)著，他甚至開始規(guī)劃細分低成本航空市場。"目前全球低成本航空業(yè)可以再細分為三種模式，一是傳統(tǒng)的低成本航空，如美西南航空；二是針對低成本航空里的中高端市場，強調(diào)服務，如Jetblue；三是絕對的低成本航空，強調(diào)價格更低，如瑞安和亞航。"王正華認為，春秋航空比較適合第三條道路，因為以目前的經(jīng)濟水平，中國乘客還是對于低價更加渴求。
春秋航空董事長王正華的創(chuàng)業(yè)故事
王正華出生于1944年，曾擔任上海市長寧區(qū)團委副書記、遵義街道黨委副書記。40歲時棄政從商做旅行社，雖然創(chuàng)業(yè)時年紀已不小，但在后來的幾十年中做成了兩件大事：先用十年時間將春秋國旅做到國內(nèi)民營旅游社第一，又用十年時間讓春秋航空實現(xiàn)了上市夢，成為民營航空第一股，把“春秋大夢”做成了“春秋大業(yè)”。
春秋航空不僅是中國“低成本航空”的“第一個吃螃蟹者”，更重要的是，春秋航空作為一家獨立的民營企業(yè)，在一個壟斷性行業(yè)中的出現(xiàn)，對中國航空事業(yè)的發(fā)展有著重要的意義。王正華注定要成為中國航空歷史上最受關注的人之一。
2017年3月，王正華正式卸任春秋航空董事長，由長子王煜接班�？偨Y幾十年的創(chuàng)業(yè)和管理歷程，王正華稱，第一是要想明白，結合自己的優(yōu)勢找準定位；第二就是要持之以恒，選定了目標就不要輕易放棄，想明白了就要不停地往前走。
看似很簡單的道理，但回首他這段創(chuàng)業(yè)歷程，做起來卻并不容易。
棄政從商，2平米的鐵皮房做旅行社
1944年出生的王正華是上海人，家里兄妹7個，他是老大。在物質匱乏的年代，人口多的家庭往往需要精打細算，即使上海靠海不缺水，但王家卻要用淘米水洗臉，再用洗臉水拖地。母親告誡孩子：“錢一半是賺的，一半是省的。”母親的話也成了王正華日后的座右銘。
長兄如父，王正華從小就要幫著做家務，一邊學習，一邊輔導弟妹的功課。這樣讓他培養(yǎng)出較高的情商，懂得照顧別人。進入初中，王正華依靠勤奮、樂于助人的品質，成為學校小有名氣的學生，初二就成為學生會副主席。
可惜，因為文革，王正華并沒有讀上大學。直到1971年，家里費了九牛二虎之力才在長寧遵義街道為王正華謀得一份糊口的差事。此后，他在“仕途”上走了整整23年，先后擔任上海市長寧區(qū)團委副書記、長寧區(qū)政府地區(qū)辦副主任和上海市遵義街道黨委副書記，可謂官運亨通。但在1981年，王正華卻出人意料地放棄了手中的金飯碗，開始捧著自己捏的泥飯碗吃飯。
1980年，“中國知青返城潮”來襲，國家出臺落實知識分子工作的政策，上海更是中國知青回鄉(xiāng)最多的地區(qū)，一下子涌進二三十萬知青。
1980年的上海人潮涌動
此時，36歲的王正華已經(jīng)是上海市遵義街道分管經(jīng)濟的黨委副書記，而他所在的街道接收了500多個知青，比其余街道多出3、4倍。他們要工作，要吃飯，還要成家，政府就那么幾個崗位，又安排不了幾個，于是，給他們解決就業(yè)問題就落到了王正華的頭上。王正華說“黨的號召就是命令”，硬著頭皮開辦了客運、貨運、汽車租賃和旅行社等5家公司。
靠著政策扶持及自身的踏實能干，3年后這幾家企業(yè)多半走上正軌，特別是貨運公司，一天能有70單生意。唯獨旅行社，即使背靠政府資源，也勉強能交上20平米的辦公租金。王正華作為一個官員，既要落實政府各項工作，又要維持企業(yè)經(jīng)營，在兩種身份間不停轉換，搞得他疲憊不堪。
青年時期的王正華
1983年底，他終于認真思考起“當官還是下�！钡膯栴}。此時改革開放的春風已經(jīng)刮起，王正華認為商場上大有可為，于是在1984年，他決定下海創(chuàng)業(yè)。
這一決定驚動了領導，很多人都給他做工作，“你業(yè)務能力強，繼續(xù)干下去，仕途一片光明！”不過，做了決定的王正華，聽不進任何勸。得知他去意已決，領導最后也發(fā)了狠話，“要走可以，5個公司中只能帶走旅行社。”
旅行社是業(yè)績最差的，領導意圖一次讓王正華知難而退。豈料王正華想都沒想說：“旅行社就旅行社！”
于是，他邀請專家開辦旅游培訓班，通過報名費和培訓費籌措了3000元資金申辦了營業(yè)執(zhí)照，拿出其中的2000多元錢打造了一個面積僅僅2平方米左右大小的鐵皮屋安放在中山公園內(nèi)作為營業(yè)場所，上海春秋旅行社（上海春秋國際旅行社有限公司的前身）就這樣誕生了。
探索轉型，10年將春秋國旅做到第一
當時，國內(nèi)旅游市場上的大多數(shù)旅行社都是國有體制，在當時的社會經(jīng)濟水平條件下，很少有個人自費旅游，團體游成為旅行社的主要客源。果然，接下來的一年，旅行社的業(yè)務越來越慘，連租金都快交不起了。
理想和現(xiàn)實的差距讓王正華認識到，只有創(chuàng)業(yè)決心是不夠的，必須掌握足夠的專業(yè)知識。當時的信息傳播還較為閉塞，王正華遍尋整個上海的書店、圖書館，終于找到一本由杭州大學翻譯的《世界旅游業(yè)及其哲學》油印版本，通過如饑似渴的閱讀，王正華形成了他對旅游業(yè)的初步認識，也找到了可供借鑒的旅行社運作模式，書中許多的內(nèi)容更成為了現(xiàn)在的春秋航空的發(fā)展理念。
王正華在這本書中了解到，在發(fā)達國家成熟的旅游業(yè)市場里，散客旅游才是真正的市場主流。當時歐洲游已經(jīng)以散客出行為主，占到了70%左右的份額，而中國的旅行社還是以團隊游為主。這完全顛覆了王正華經(jīng)營春秋國旅的理念，一直以來，旅行社全部將注意力放在區(qū)里各個的機關的集團業(yè)務上，從來沒想過要去拉散客業(yè)務。
王正華決定轉型，專攻散客！他首先拼湊了6000元租下新的商鋪門店，接著又花5000元進行豪華裝修，目的很明確：做第一批富起來的人的生意。
接著，王正華仿照歐美旅游模式，制定出“上海周邊一日游、江浙三日游、海南島七日游”等新奇的旅游路線，只要湊足10個人就出發(fā)！結果在轉型開業(yè)的第一天，就有50多人咨詢，1986年春秋國旅營業(yè)額達到60萬，1987年突破100萬！
王正華帶領春秋國旅沖刺旅游業(yè)民企老大
隨著改革開放的深入，1991年以后，國內(nèi)散客旅游漸漸風生水起。越來越多的旅行社意識到國內(nèi)散客旅游比重開始變大，開始重視散客資源時，春秋旅行社已經(jīng)在散客市場摸爬滾打了多年。
取得相對暫時的領先，王正華又開始在信息化管理上下功夫。1994年，春秋國際旅行社在中國旅游業(yè)內(nèi)率先實現(xiàn)信息化管理，并完成了營業(yè)網(wǎng)點的全國布局。 設立各地分社及安裝電腦網(wǎng)絡的投資總共花費了近2000萬元。這在當時并沒有給公司帶來明顯的效益，王正華也因此遭受了頗多埋怨。但經(jīng)過數(shù)年的整合與發(fā)展，從1997年開始，春秋旅行社各個分社和網(wǎng)絡的效應使營業(yè)額出現(xiàn)成倍增長的態(tài)勢。
此外，王正華引進了代理商模式，通過優(yōu)厚的傭金來吸引中小型旅行社加盟，并且喊出了“自己只拿10%的利潤，其余90%全返給代理商”的口號。此消息一出，轟動上海灘，當?shù)?00多家旅行社搶著要加盟春秋國旅。正是依靠這顛覆性的運作模式，王正華在80年代末將春秋國旅帶出上海，走向全國。
1997年，春秋國旅在上海有50家門店，全國設有31家分社、3000家代理商、3000多個電腦網(wǎng)絡終端，成為全國民營旅行社的第一品牌。
航空夢：讓每一個國人都能坐得起飛機
王正華并沒有被勝利沖昏頭腦，他敏銳地發(fā)現(xiàn)了一個特殊現(xiàn)象：百姓旅游都選近的旅游景點，遠的地方很少人去。他進一步做了調(diào)研，搞清了背后的原因：去遠的地方旅游要坐飛機，老百姓嫌飛機票太貴，消費不起。
對普通百姓來說，坐飛機是件很奢侈的事情
1997年，雖然國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展迅猛，但對普通老百姓來說，即使是在上海，坐飛機也是很奢侈的事情。王正華暗下決心，一定得讓每一個國人都能坐得起飛機。
很快，王正華就找到了突破口。他詳細了解了國內(nèi)某些航空公司的運營情況，像380座的飛機，經(jīng)常會空出200多個座位，這對航空公司來說是浪費，但對王正華來說卻是降低航運成本的機會。
于是，王正華找到一家航空公司的市場總監(jiān)談合作，雙方一拍即合。航空公司將200個空座位按照市場價的1/3賣給他，而王正華保證每個月賣掉5000張機票。
1997年10月，春秋國旅推出特價機票，5分鐘就被搶購一空，第二個月的銷量更是突破1.5萬張。緊接著，王正華直接做起了包機業(yè)務，1997年12月，春秋包機旅行社誕生，王正華開始正式跟飛機打起了交道。那年，他53歲。
王正華對航空業(yè)有敏銳的觀察力
雖然低價機票很多是凌晨起飛，但對當時的消費者來說，能省錢就是王道，因此春秋包機2-4折的機票市場越來越大，王正華成了低價航空的代名詞。2002年，春秋每年的包機已經(jīng)達到了3000架次，客座率達到99%。王正華順勢完成了春秋旅行社的股份制改造，為下一步騰飛打下基礎！
2002年秋天，王正華去了以“廉價航空”聞名世界的美國西南航空考察。從那個時候開始，他心中又有了新的目標：成立自己的航空公司，構建旅游加航空的布局。
之所以想創(chuàng)辦航空公司，是因為旅行社是整個旅行行業(yè)的下游環(huán)節(jié)，它本身有客源，但卻需要向航空公司包機，大部分錢是被航空公司賺去了，因此，很多做旅游公司的，都有一種航空夢，希望能夠往鏈條的上端去發(fā)展。
王正華沒有等太久，2004年春天，時任民航總局局長在一次中外記者招待會上明確提出開放民航，鼓勵民營企業(yè)加入航空大軍。早有準備的王正華立馬開啟春秋航空的籌建工作，不到3個月，春秋航空便宣告成立，品牌定位為“草根航空”、“廉價航空”。
2005年7月18日上午9時15分，春秋航空的首個航班順利起航，開航僅8個月，就盈利1000萬，2006年盈利3000萬，2007年，盈利8000萬。
春秋航空宣告成立
中國廉價航空第一股的誕生
從旅游業(yè)跨入巨頭林立的航空業(yè)，王正華決定春秋航空要效仿美國西南航空，走低成本的差異化路線，這也意味著春秋航空成為中國首家低成本航空公司。
為了實現(xiàn)低成本運營，春秋航空采取了一系列措施：春秋航空的機艙內(nèi)全是經(jīng)濟艙，座位由 154 個增加到180個，最大程度提高了“經(jīng)濟性”；不設實體售票點，而是通過網(wǎng)絡售票，每年節(jié)省4000萬以上的代理傭金；同行的飛機日均飛 10 小時，春秋航空的飛機日均飛 12 小時；飛機上不提供免費餐食……
王正華當時的設想是，通過降低運營成本，讓利于消費者，使乘飛機就像坐火車臥鋪一樣便宜。于是，春秋航空相繼推出了“1元”、“99 元”、“199”、“299”等一系列低價機票，這一度被稱為國內(nèi)民航業(yè)的攪局者。
成本的控制令春秋航空的票價總體低于同行業(yè)平均水平30%，也讓春秋航空打破了國內(nèi)航空公司在成立前三四年內(nèi)幾乎不盈利的規(guī)律，在公司成立之初的第一年內(nèi)，在只有三架飛機的條件下，便實現(xiàn)了盈利。
數(shù)據(jù)顯示，2011年至2014年，公司的凈利潤分別為4.8億元、6.2億元、7.3億元和8.84億元，呈現(xiàn)逐年增長勢態(tài)，盈利能力超過國內(nèi)其他航空公司。即使在2008年行業(yè)性虧損的情況下，春秋航空也成為少數(shù)實現(xiàn)盈利的航空公司之一，實現(xiàn)盈利超過4500萬元。而當年與它一起試水的其它民營航空公司，不是被收購就是轉為國有，堅挺的春秋航空，成了中國首批民營航空公司中碩果僅存者。
雖然表現(xiàn)出眾，但航空業(yè)畢竟是資本密集型行業(yè) , 資金始終是小航空公司做大規(guī)模的瓶頸。為了獲得充足的發(fā)展資金，王正華從2006年就開始籌備上市，但由于期間遇到金融危機和IPO的暫停，直到2015年1月21日，十年磨一劍的春秋航空才如愿掛牌上市，成為國內(nèi)第五家上市的航空公司，也成為國內(nèi)廉價航空第一股。
當天上午9點，打了40年太極拳的王正華率領100名員工，穿著中式對襟白色罩衫，在上交所交易大廳整齊劃一地打起了太極拳，以別具一格的方式亮相A股市場。
春秋航空上市當天市值便突破500億，同年10月，王正華以超過120億人民幣的個人身價，成功躋身百億富豪行列。這一年，他71歲。
“摳門”老頭兒的廉價哲學
低票價的背后是低成本的支撐，而這樣的成果并不容易達到。在中國，航空公司的主要成本支出包括航油、機場收費、飛機引進等都屬于固定成本，航空公司之間的差別不大，春秋航空要想降成本，只能“省錢省到骨頭里”。
王正華常提起母親教導的一句話，就是“錢一半是賺的，一半是省的”。作為公司的最高領導，王正華自己也帶頭節(jié)省。
春秋航空的辦公大樓是由舊賓館改造的，王正華的辦公室面積不過10平方米，還跟CEO共用，辦公室的沙發(fā)是100元買進來，已經(jīng)用了20多年。王正華渾身上下全是國產(chǎn)貨，手表也是國產(chǎn)的上海牌，衣服一穿就是十年八年，出差從不坐頭等艙，住宿一般也只住三星級以下的酒店，就連座駕也是10萬塊的吉利帝豪。
創(chuàng)業(yè)初期，他就給公司立下規(guī)定：領導全部不備專車，倡導合用。從總部到部門、分公司，都嚴格控制用車數(shù)量，禁止大排量車。
2008年王正華帶隊到倫敦考察時，他足足帶了三大旅行袋食品，包括速泡面60袋、拌面40袋、榨菜、辣醬、煮雞蛋等。公司的一位IT總工程師開玩笑說：“跟著王總出差，吃的是‘豬狗食’，住的是地下室，誓把低成本航空進行到底。”
王正華的以身作則，使春秋航空的節(jié)儉蔚然成風。節(jié)儉，已經(jīng)融入春秋航空的企業(yè)文化中。秉承自己的“省錢”哲學，這也使得春秋航空的主營業(yè)務成本比行業(yè)平均水平低62%，管理成本比行業(yè)平均水平低50%，財務成本比行業(yè)平均水平低60%，營銷成本比行業(yè)平均水平低78%。
王正華“省錢省到骨頭里”
王正華省下的這些錢，是為了讓更多人能夠體驗、享受到低廉的票價，但在航空安全上卻從來沒想過要省錢�！拔覀冏龅统杀竞娇眨灰诖_保安全的前提下用低廉的價格將旅客運送到目的地，其他服務項目都可以由旅客來選擇是否享受，這也是國際廉價航空所慣用的�！蓖跽A說，在春秋，有兩項成本不會省，一是安全不降成本，第二就是員工的工資，比如春秋航空的飛行員薪水要比其他公司高20%多，一般的普通員工也要比同類企業(yè)高百分之十幾。
雖然被認為是一家“摳門”的公司，但是王正華在該花錢的地方一定會花，比如公司每年都會帶員工去參加在英國舉辦的世界廉價航空行業(yè)峰會，坐經(jīng)濟艙，還有可能住地下室，他們希望通過這種方式把省下來的錢讓員工增長見識。
民營航空第一人的成功秘笈
王正華四十歲逃脫安穩(wěn)，創(chuàng)業(yè)做旅行社，五十歲開始做包機，六十歲做航空公司，七十歲身價上百億，他總能借著精準的眼光、另類的做法領先他人一步。他是個普通的人，卻用自己的堅持和努力將一個“春秋大夢”變成“春秋大業(yè)”。
當被問及創(chuàng)業(yè)秘訣時，王正華的回答是：“我主要是肯干�！钡拇_，從最初創(chuàng)辦5個公司，帶走自己一竅不通的旅行社時，他便一步走一步學。從當初涉足航空業(yè)，被人戲稱為“滾地雷的”，到如今在密不透風的航空領域站穩(wěn)腳跟，正是因為腳踏實地勤勞苦干，他才有了今天的成就。
王正華此前在接受媒體采訪時表示，在著手做一件事前，他會認真思考很多問題并且想明白。想這是不是一個趨勢性的行業(yè)，未來的市場有多大，是什么樣的形態(tài)，有多少競爭對手，競爭對手是誰，他的狀況是怎樣的，這叫知己知彼。王正華認為，了解行業(yè)后，還要知道自己的優(yōu)勢，剩下的就是下定決心去執(zhí)行。“既然選擇了這個行業(yè)，就要面對前所未有的困難，哪怕遇見再慘烈的競爭也絕不退縮�！蓖跽A說。
如今已年逾七旬，這位身家逾百億的商界傳奇人物卻從不輕言成功，他只是希望自己走在通往成功的路上，并且將一直“在路上”。
2017年3月，春秋航空發(fā)布公告，王正華正式卸任，由他的長子王煜接班，后者成為這家上市公司新掌門人。
王正華兩年前在接受采訪時說過，不排除讓職業(yè)經(jīng)理人接班，但最后仍然選擇了有國外留學背景又在外國咨詢公司工作過的兒子來繼承他一手創(chuàng)立的事業(yè)，這一次的人事變動雖然引起了外界的一些關注，但在公司里沒有掀起任何波瀾，一切都是照舊，公司的領導層也只是在會議上宣布一下，然后在公司的內(nèi)網(wǎng)中通知一下，僅此而已。
這種低調(diào)一直以來都是春秋的風格。
“不要急于做大，不要急于創(chuàng)新”，這是王正華在卸任時交代給王煜的兩句話。
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