創(chuàng)業(yè)名人的致富故事
宗慶后的創(chuàng)業(yè)故事：粉碎洋可樂不可戰(zhàn)勝的神話
說起宗慶后，就一定要提到非�？蓸愤@個讓中國人為之驕傲的產品。
自改革開放以來，全世界各大飲料品牌均在逐鹿中國市場。碳酸飲料市場是軟飲料市場中比重最大的，但卻始終被二樂(可口可樂、百事可樂)占據，尤其是20世紀80年代，中國8大飲料廠有7家被擠跨了，留下了水淹七軍的屈辱史。宗慶后因此決定在飲料界扛起挑戰(zhàn)國際大品牌的民族工業(yè)這面大旗。
在接觸眾多的經銷人員之后，宗慶后發(fā)現了二樂市場操作的兩大缺陷：一方面，二樂的決策過分依賴數據模型分析，流程漫長，不可能完全覆蓋廣闊的農村，而且二樂進入中國20年來也一直沒有想過要進入農村市場;另一方面，二樂對高額利潤的無止境追逐使其經銷隊伍缺乏向心力。隨著二樂市場地位的穩(wěn)固，二樂逐步轉向了重視大城市終端的深度分銷模式，將經銷商的利潤空間壓得越來越小。
宗慶后再次感覺到了機會。
1998年，根據國人的口味，娃哈哈對原漿配方進行了一千多次的改進，終于研制出了中國人自己的可樂非常可樂，正式向二樂挑戰(zhàn)：非常系列將雙腳扎根于廣大農村，緊緊抓住二樂在廣大農村認知度相對較低的狀況，以低價格切入;同時非常系列給經銷商留足了利潤空間，很快擺上了經銷商柜臺的顯眼位置。
正是牢牢抓住二樂的缺陷做文章，非�？蓸泛芸飚愜娡黄稹�20xx年娃哈哈非常系列碳酸飲料產銷量達到62萬噸，約占全國碳酸飲料市場12%的份額，在單項產品上已逼近百事可樂在中國的銷量。雖然在城市和發(fā)達地區(qū)二樂仍具有絕對優(yōu)勢，但廣大農村市場幾乎已被非�？蓸房刂�，和可口可樂、百事可樂形成了三足鼎立的局面，粉碎了洋可樂不可戰(zhàn)勝的神話。
更令人感到振奮的是，20xx年，娃哈哈的非常可樂飄洋過海，打到了可口可樂的老家美國。20xx年時，非常可樂的銷售量達到了百億瓶。
娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后的創(chuàng)業(yè)語錄
認真執(zhí)著，腳踏實地，從每一件小事做起，才能成就自己的事業(yè)。
對于管理者而言，要有很強的執(zhí)行力，讓員工怕而不恨。
我認為企業(yè)的競爭歸根結底是人才的競爭。
沒有強勢領導就沒有執(zhí)行力，而沒有大企業(yè)病正是娃哈哈的優(yōu)勢所在。
我認為做企業(yè)要有這些素質，特別是在中國市場上，那就是：詩人的想像力、科學家的敏銳、哲學家的頭腦、戰(zhàn)略家的本領。
在我看來，管理就是管和理，要把整個流程理順，并按要求去管。當然，先管再理還是先理再管，要看自己的具體情況。
搞企業(yè)與打仗一樣，機會來了，要快速反應，及時決策。
企業(yè)改革和自主創(chuàng)新的標準只有一條：對企業(yè)的發(fā)展是不是有效，有效才是硬道理。
娃哈哈沒有戰(zhàn)略，我不會去考慮八、九年之后的事情，只考慮明天的事情。
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