如何科學(xué)構(gòu)建企業(yè)團(tuán)隊績效考核？
導(dǎo)讀：很多時候，我們做事之前都要想想我們?yōu)槭裁匆鲞@件事，績效考核不僅僅是為了對團(tuán)隊成員的績效表現(xiàn)進(jìn)行一個形式上的評價，最終目的是為了提高團(tuán)隊績效，進(jìn)而改善企業(yè)績效，挖掘企業(yè)精細(xì)化管理提升空間。本文探討了目前我國企業(yè)團(tuán)隊績效考核體系的現(xiàn)狀及存在的一些問題，分析了團(tuán)隊績效考核體系對企業(yè)的重要性，并在充分考慮團(tuán)隊績效考核體系構(gòu)建需要注意問題的基礎(chǔ)上，就如何構(gòu)建科學(xué)合理有效的團(tuán)隊績效考核體系提出了一些建議。
團(tuán)隊作為一種靈活的組織機構(gòu)形式，以其應(yīng)用的廣泛性及天然的多種優(yōu)越性而備受歡迎。據(jù)對《財富》上榜的500強調(diào)查顯示，超過1/3的企業(yè)宣稱“團(tuán)隊合作”是本企業(yè)的核心價值觀，100%的公司都曾運用項目團(tuán)隊，87%的公司運用功能團(tuán)隊來完成諸如提高質(zhì)量等等的某種具體任務(wù)，47%的公司現(xiàn)在正采用固定的工作團(tuán)隊作為完成工作的基本方法。由此可見，團(tuán)隊作為一種組織形式，同時作為一種管理的策略和理念，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的一種潮流，優(yōu)質(zhì)團(tuán)隊已成為組織建設(shè)的共同追求。團(tuán)隊績效考核是決定團(tuán)隊建設(shè)發(fā)展命運的重要工作環(huán)節(jié)，是當(dāng)前企業(yè)管理者高度重視并努力探討的一個問題。
本文從目前我國企業(yè)團(tuán)隊績效考核體系的現(xiàn)狀及存在的問題進(jìn)行深入分析，幫助企業(yè)團(tuán)隊績效考核人員更加理性地對待團(tuán)隊績效考核問題，力圖為構(gòu)建科學(xué)合理的團(tuán)隊績效考核體系提供一套有效的方法。
一、企業(yè)團(tuán)隊績效考核的重要性
團(tuán)隊績效考核體系是企業(yè)人力資源管理的一個重要系統(tǒng)。通過建立團(tuán)隊績效標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)以評價團(tuán)隊及團(tuán)隊成員的績效，以便形成客觀公正的人力資源決策。人力資源管理的每一個環(huán)節(jié)，如員工的薪酬確定、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、崗位調(diào)整、職務(wù)升降、激勵等都以績效考核為基礎(chǔ)和依據(jù)。團(tuán)隊績效考核體系的科學(xué)性和客觀可信度是能否有效地開發(fā)團(tuán)隊人力資源的關(guān)鍵，所以團(tuán)隊績效考核是團(tuán)隊人力資源管理的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。傳統(tǒng)的績效考核模式是基于傳統(tǒng)的人事管理思想而產(chǎn)生的，現(xiàn)代績效考核體系是與現(xiàn)代人力資源管理思想息息相通的�，F(xiàn)代人力資源管理理論把人作為生產(chǎn)力中最活躍的因素，視人為企業(yè)的第一資源，對員工實行動態(tài)的、主動的、開放式、全過程的管理。從現(xiàn)代人力資源管理理論看來，績效考核是一個學(xué)習(xí)的過程、改進(jìn)的過程和控制的過程，績效考核的實質(zhì)不再是為了得到一個公正的考核結(jié)果，而是在于通過持續(xù)的、動態(tài)的、雙向的溝通，達(dá)到真正提高團(tuán)隊和個人的績效、實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、努力促進(jìn)員工自身發(fā)展的目的，團(tuán)隊的績效考核是一個系統(tǒng)過程。團(tuán)隊績效考核是對員工工作績效進(jìn)行管理的主要手段，是管理人員所承擔(dān)的一項重要管理活動。
二、我國企業(yè)團(tuán)隊績效考核的現(xiàn)狀與問題
隨著全球一體化市場環(huán)境的形成，企業(yè)要不斷提高市場反應(yīng)速度以滿足消費者多變的需求和多層次的競爭。越來越多的企業(yè)借助團(tuán)隊這種靈活的組織形式來解決面臨的問題，因此如何對團(tuán)隊進(jìn)行科學(xué)合理的績效考核成為管理學(xué)界一個熱門話題。
1.企業(yè)團(tuán)隊績效考核體系的現(xiàn)狀
在我國，人力資源管理起步比較晚，雖然近些年一些企業(yè)發(fā)展速度非常迅速，但是企業(yè)的人力資源管理卻未能跟上經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度，尤其是企業(yè)不注重團(tuán)隊的績效考核體系，缺少對團(tuán)隊的監(jiān)督和激勵措施，使得團(tuán)隊的工作積極性不高，在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。經(jīng)過對我國一些企業(yè)人力資源的考察，發(fā)現(xiàn)我國企業(yè)在團(tuán)隊績效考核方面的發(fā)展?fàn)顩r分為三個層次。
第一類企業(yè)的團(tuán)隊績效考核體系已經(jīng)和國際接軌，而且已經(jīng)走向規(guī)范化。這類企業(yè)由于在長期的實踐摸索中形成一套比較完備的適合本企業(yè)發(fā)展的團(tuán)隊績效考核體系，他們已經(jīng)將績效考核的作用發(fā)揮出來了。在我國，只有像海爾這樣的少數(shù)國際化企業(yè)可以歸結(jié)到此類型。這類企業(yè)嚴(yán)格來說已經(jīng)形成了完整的團(tuán)隊績效考核體系，這個體系包括4個部分：(1)與團(tuán)隊充分溝通了企業(yè)的戰(zhàn)略方向，并達(dá)成了共識;(2)幫助企業(yè)各團(tuán)隊、員工明確業(yè)績目標(biāo)及團(tuán)隊目標(biāo);(3)通過績效考核與資質(zhì)考核，向團(tuán)隊成員提供業(yè)績結(jié)果與行為反饋;(4)以薪酬激勵手段強化團(tuán)隊的績效行為，并作為企業(yè)戰(zhàn)略方向的一種重要溝通方式，同時運用發(fā)展手段提高團(tuán)隊成員的資質(zhì)。
第二類企業(yè)正在逐步完善自己的團(tuán)隊績效考核體系，使其規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。我國很多企業(yè)經(jīng)歷了一段時期的發(fā)展，已經(jīng)認(rèn)識到團(tuán)隊績效考核體系的重要性，力求引入團(tuán)隊績效考核體系來提高企業(yè)績效，完善企業(yè)管理。但是這類企業(yè)在對團(tuán)隊績效考核的過程中，由于目標(biāo)不明確，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，考核方法不當(dāng)，存在沒有溝通和反饋及結(jié)果利用不當(dāng)?shù)葐栴}，嚴(yán)重影響了這類企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
第三類企業(yè)把團(tuán)隊的績效考核看成是走過場，團(tuán)隊的績效考核在這些企業(yè)沒有起到應(yīng)有的作用。這類企業(yè)的團(tuán)隊績效考核或者是過程不規(guī)范，缺少必要的步驟，或者某些步驟存在嚴(yán)重的失誤，甚至在一些企業(yè)團(tuán)隊績效考核形同虛設(shè)。在我國一些國有企業(yè)和一些制度不健全的家族企業(yè)還存在著此種情況，這些企業(yè)在團(tuán)隊績效考核中有的根本沒有績效標(biāo)準(zhǔn)，有些企業(yè)沒有利用結(jié)果，將考核的結(jié)果束之高閣。
2.目前我國企業(yè)團(tuán)隊績效考核體系存在的問題
在現(xiàn)代企業(yè)制度中，團(tuán)隊的績效考核已成為人力資源管理的一個核心問題，在對上述現(xiàn)狀進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)，在我國企業(yè)對團(tuán)隊的績效考核存在以下的問題，應(yīng)當(dāng)引起企業(yè)管理人員的關(guān)注。
(1)團(tuán)隊成員的個體績效難以界定厘清。團(tuán)隊大多是共同承擔(dān)責(zé)任，每個人的職責(zé)邊界難以明確，誰的貢獻(xiàn)多，誰的貢獻(xiàn)少，難以判斷。傳統(tǒng)績效考核測評工具的開發(fā)，一個很重要的環(huán)節(jié)就是對既往的工作任務(wù)進(jìn)行分析，加以描述，在此基礎(chǔ)上找出關(guān)鍵節(jié)點，形成考核指標(biāo)體系，并根據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)形成考核標(biāo)準(zhǔn)�？墒琼椖啃蛨F(tuán)隊的任務(wù)常常是臨時性、例外性和非結(jié)構(gòu)化的，往往沒有歷史數(shù)據(jù)做參考，難以甚至無法建立一套科學(xué)、系統(tǒng)的指標(biāo)體系，尤其是考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。即便能夠開發(fā)這么一套績效考核工具，但從時間和精力成本上看往往是得不償失。
(2)傳統(tǒng)績效測評工具的失靈。傳統(tǒng)的績效考核方式，大多采取測評式，常見的方法和工具如KPI工具、平衡計分測評法、以及360度考核法等等，但是在實踐應(yīng)用中，管理者深感績效考核難做。譬如，平衡計分測評法雖然能夠兼顧短期和長期、過程與結(jié)果等系統(tǒng)性的平衡，但是多類或多個指標(biāo)之間的權(quán)重關(guān)系，以及指標(biāo)具體標(biāo)準(zhǔn)的制定和評定方法等等，每一個細(xì)節(jié)都可以是一個龐大的課題，而且對開發(fā)者的資質(zhì)要求較高。尤其對于管理水平不高、管理體系不完善的中小企業(yè)，導(dǎo)入此類工具，幾乎從頭到尾都脫離不了拍腦袋式?jīng)Q策的無奈。而且考核指標(biāo)維度增加，主觀考評則不可避免，在主觀考評過程中，暈輪效應(yīng)、居中趨勢、近因效應(yīng)、偏松或偏緊趨勢、評價者的個人偏見等弊端難以杜絕。于是一些專家又推薦360度考核方式，從多個角度對被考核者進(jìn)行考評，以盡可能消除主觀考評的弊端，但同樣有種種問題。譬如，直接上級的考評，比較細(xì)致準(zhǔn)確，但容易失之過寬;同級和協(xié)作部門的考評，會造成激烈競爭的局面，從而又容易失之過嚴(yán);外聘權(quán)威評價部門的考評，不言而喻，客觀公正性雖說較好，然不免有隔簾問診之弊。更為嚴(yán)重的是，基于測評的績效考評方式操作太復(fù)雜、費時費力，尤其在中小企業(yè)內(nèi)部管理制度不太健全的環(huán)境下，大多不能有效支撐整個績效管理體系的運作，常常使績效考核流于形式。 (3)難以克服團(tuán)隊中的社會惰性。團(tuán)隊成員由于專業(yè)背景等方面的不同，在共事過程中容易產(chǎn)生不一致，這些沖突本身不是壞事，一定程度上，一個團(tuán)隊里有不同的聲音，可以激發(fā)靈感，增強團(tuán)隊的創(chuàng)新性。但是沖突水平一旦超過一定標(biāo)準(zhǔn)，到了不可調(diào)和的地步，最終將會導(dǎo)致對立，造成內(nèi)部分裂、各行其是的不合作局面。而缺乏合理的分配制度，則意味著給了“搭便車者”機會，這會讓成員覺得不公平、挫傷團(tuán)隊的積極性，它會導(dǎo)致社會惰性效應(yīng)凌駕于團(tuán)隊協(xié)同效應(yīng)，以致人浮于事，使團(tuán)隊合作陷入三個和尚沒水吃的尷尬境地。
三、如何構(gòu)建科學(xué)合理的團(tuán)隊績效考核體系
傳統(tǒng)的以個人導(dǎo)向為基礎(chǔ)的考核與薪酬體系已不再適應(yīng)團(tuán)隊日益發(fā)展的需要，必須建立一套科學(xué)合理的團(tuán)隊績效考核體系，才能對團(tuán)隊及團(tuán)隊成員進(jìn)行公平、公正的評估，這更加有利于團(tuán)隊的建設(shè)。
1.團(tuán)隊績效考核體系要站在發(fā)展的高度構(gòu)建
現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，人是有欲望和需求的，人的行為受到人的欲望和動機的驅(qū)使，只有滿足人們的需要才能對人的行為起到激勵的作用。馬斯洛把人的需要分為五種：生理需要、安全需要、歸屬需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要，一般情況下，這五種需要從低到高，逐層排序，人們只有在下一級的需要得到滿足之后，才會提出更高層次的需要，同時這些在得到滿足之后，將不再是人行為的主要驅(qū)動力。目前人們的生理需要和安全需要得到滿足，歸屬需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要成為了人們的主要需要。從團(tuán)隊來看，人們在團(tuán)隊內(nèi)有決策權(quán)，他們就會更愿意認(rèn)同組織的決策目標(biāo)，并盡力執(zhí)行決策。人們樂于看到自己制訂和執(zhí)行的決策獲得成功，并從這種成功中滿足責(zé)任感和自尊心這些人性的基本需要。同時團(tuán)隊的氣氛和合作性關(guān)系符合人的社會屬性，團(tuán)隊的合作關(guān)系使團(tuán)隊成員協(xié)作工作，從整體上發(fā)揮全體成員的整體能量。
雖然團(tuán)隊作為一種解決組織績效的有效方式得以推廣，人們往往按照以上理論的指導(dǎo)建設(shè)團(tuán)隊，但由于某些建設(shè)方法脫離了團(tuán)隊的運行環(huán)境，必然造成現(xiàn)實團(tuán)隊建設(shè)出現(xiàn)種種不可調(diào)和的矛盾。在大多數(shù)的情況下，團(tuán)隊成員的目標(biāo)并不一致，彼此之間缺乏有效的溝通，沒有形成可靠的信任，無法塑造出團(tuán)隊的精神，再加上缺乏組織結(jié)構(gòu)、組織戰(zhàn)略、組織文化以及組織的績效考評、薪酬及激勵策略等的支持，所以團(tuán)隊的實際建設(shè)情況與高效團(tuán)隊存在著很大的差距，成員對團(tuán)隊缺乏必要的信心，不愿意為自己的行為承擔(dān)責(zé)任，行為上表現(xiàn)更多的是競爭而不是協(xié)作等等。
企業(yè)采取團(tuán)隊管理模式，可以創(chuàng)造團(tuán)隊的學(xué)習(xí)能力，營建良好的團(tuán)隊精神，建立和諧的人際關(guān)系，培養(yǎng)積極進(jìn)取的團(tuán)隊文化，促進(jìn)團(tuán)隊與員工目標(biāo)的實現(xiàn)。團(tuán)隊精神的形成、團(tuán)隊的建立在很大程度上決定于團(tuán)隊的績效考核機制，要充分調(diào)動團(tuán)隊成員的工作積極性和工作熱情就必須建立良好的績效考核機制。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，團(tuán)隊的成員更加注重社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要�？茖W(xué)合理的績效考核可以更有效的激勵團(tuán)隊成員，公正合理的薪酬分配體系能充分調(diào)動團(tuán)隊的積極性，在注重個人考核和激勵的同時，要最大限度地激發(fā)團(tuán)隊的創(chuàng)新激情。團(tuán)隊的考核評價主要包括以下四個方面的內(nèi)容：一是個人業(yè)績，主要指個人業(yè)績實現(xiàn)的程度;二是團(tuán)隊目標(biāo)的實現(xiàn)程度，強調(diào)業(yè)績的實現(xiàn)程度必須與所在團(tuán)隊的目標(biāo)實現(xiàn)程度相一致;三是個人在團(tuán)隊業(yè)績實現(xiàn)中的貢獻(xiàn)，及其對團(tuán)隊的投入產(chǎn)出大小;四是團(tuán)隊合作意識及能力，體現(xiàn)團(tuán)隊發(fā)展的協(xié)調(diào)努力，培養(yǎng)和諧的競爭關(guān)系和良好的團(tuán)隊合作意識。
2.團(tuán)隊內(nèi)部二次分配績效考核體系的構(gòu)建
績效考核的`重要性并不僅僅意味著對個人的工作表現(xiàn)給予肯定，它同時也作為一種政策工具用來傳遞鼓勵恰當(dāng)行為的信息。考核體系的完善性直接影響到團(tuán)隊中人員的組織承諾度和公平感。如何構(gòu)建一個科學(xué)合理的團(tuán)隊績效考核體系呢?
在團(tuán)隊激勵中，實行公平的二次分配，將物質(zhì)獎勵與整個團(tuán)隊的績效目標(biāo)掛鉤，可以把團(tuán)隊共同的目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w、可衡量、現(xiàn)實可行的績效目標(biāo)從而提高團(tuán)隊的合作水平，它起著充當(dāng)整個團(tuán)隊“導(dǎo)航系統(tǒng)”的作用，在團(tuán)隊這條大船上，即使每個人站的位置不一樣，也能保證用力的方向與目的相互協(xié)調(diào)一致，整個團(tuán)隊可以形成“求大同，存小異”的格局。
經(jīng)過研究，現(xiàn)總結(jié)出一套二次分配的考核方式，其具體操作可分為三個步驟：首先，由項目團(tuán)隊每個成員分別對團(tuán)隊的集體績效達(dá)成貢獻(xiàn)率進(jìn)行評判，并以百分比的形式表現(xiàn)出來，在評判和確定各成員貢獻(xiàn)率的時候，評判者可以采取完全主觀的方式，或結(jié)合傳統(tǒng)績效測評工具來增加評判的客觀性。
其次，在此基礎(chǔ)上，將分配比例進(jìn)行簡單加權(quán)平均，可以通過這種民主評議的方式獲得一個基本能夠被大家接受的分配方案。當(dāng)然，在基于“團(tuán)隊成員都有很強的自我道德約束和集體認(rèn)同感，本著公平、公正、以及善意的態(tài)度進(jìn)行評判”的人性假設(shè)前提條件下，這種民主評議是完全可信的，簡單加權(quán)平均的結(jié)果可以直接作為確定個體貢獻(xiàn)率的最終參考依據(jù)。但是如果基于“團(tuán)隊成員是經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)，并且是完全利益導(dǎo)向，甚至為了獲得利益而不擇手段的，那么這種方式則有很大的質(zhì)疑性。因此，可增加兩個步驟，通過制度設(shè)計來規(guī)避少數(shù)人的營私舞弊。我們可以通過分析個體評判結(jié)果和集體評判結(jié)果之間的差異度的方式來檢驗個體的評判結(jié)果是否公正、公平。例如，通過數(shù)理統(tǒng)計的方法測定每個成員所評判的分配比例，與加權(quán)平均結(jié)果之間的差異性，用類似標(biāo)準(zhǔn)差和標(biāo)準(zhǔn)差系數(shù)的指標(biāo)來標(biāo)示，這種差異值越大，則說明評分越有作弊、或不真實的嫌疑。這時可以通過這些離差值來計算、或?qū)?yīng)設(shè)置一個調(diào)整系數(shù)。
再次，關(guān)于具體調(diào)整系數(shù)的計算法則，每個企業(yè)可根據(jù)自己的業(yè)務(wù)特點進(jìn)行設(shè)定，但總的原則是：個體評判結(jié)果與最終結(jié)果的差異程度越大，則調(diào)整系數(shù)值越小。用這種調(diào)整系數(shù)將加權(quán)平均結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，以確定最終的二次分配方案。在這樣的制度設(shè)計下，每個成員評判的公平、公正程度自然會受到制度機理的自動約束，迫使每個成員的評判結(jié)果盡量回歸真實值。否則，就會自討苦吃，因為不盡量靠近真實值，一旦其他人都公正、公平地進(jìn)行評判，則自己的評分與結(jié)果的差異值會相對較大。如此經(jīng)過各個成員進(jìn)行動態(tài)反復(fù)博弈之后，大家會形成默契，即“惟有公平公正的評判，自己的經(jīng)濟(jì)收益的期望才會是最高的”。
這套二次分配的考核方式不僅是解決團(tuán)隊激勵的優(yōu)秀管理工具，也是其他集體獎勵二次分配的理想工具。因為在促進(jìn)團(tuán)隊協(xié)作的方面，它具有測評法無可比擬的優(yōu)勢，即便在對小群體成員的激勵過程中，也可以考慮采取此考核方式進(jìn)行分配，以作為傳統(tǒng)個人激勵方式的補充。
綜上所述，構(gòu)建科學(xué)合理的團(tuán)隊績效考核體系的重要性和必然性是不言而喻的，對促進(jìn)企業(yè)的精細(xì)化管理提升效果也是十分明顯的，但其科學(xué)性和合理性則要順應(yīng)社會、市場及企業(yè)形勢，而市場形勢的發(fā)展復(fù)雜多變，企業(yè)團(tuán)隊的實情參差不齊，加之團(tuán)隊的績效考核體系是一個復(fù)雜多變的系統(tǒng)，所以，一套績效考核體系不可能適合所有的團(tuán)隊和企業(yè)。同時，本文所提供的團(tuán)隊績效考核體系仍有許多需要繼續(xù)研究和完善的地方，因此，只能作為企業(yè)團(tuán)隊管理者開展團(tuán)隊考核的一個參考。
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