員工考評怎樣區(qū)分三六九等
每當對員工進行績效評估和強制分布時，總會讓一些主管感到頭疼。如果對下屬一律評為“良好”，要么無法提交（有的公司考核系統(tǒng)已設定強制分配比例且難以更改），要么被冠上“打分趨中，搞平均主義”的名義退回，要求重新打分。下面就來和小編一起看看員工考評怎樣區(qū)分三六九等吧。
主管們必須硬著頭皮對員工進行考評和區(qū)分，但是又確實會遇到這種情況：屬下都一貫表現良好，也完成了各自的工作任務。但由于其工作內容各不相同，缺乏統(tǒng)一的量化衡量標準，又很難進行橫向比較，所以只能依靠主觀評價進行排名或區(qū)分，比如工作態(tài)度和日常行為表現等，這就很難避免人為偏好因素的影響。
所以硬要在十名屬下當中找出兩名不合格的來，實在勉為其難。
“八仙過海”背后的困境
遇到以上這種情況怎么辦？為了達到考核規(guī)定的名額要求，很多主管絞盡腦汁，終于想到一些辦法來充名額：
第一種 為湊名額不惜弄虛作假
主管隨時了解屬下動向，看看部門里面有沒有人想離職的？如果有，不管是否應該留下對方，剛好可以把淘汰的名額安在對方身上，也權當是給團隊做貢獻吧。
如果沒有，那就在開會時跟屬下再三暗示：“現在考核很嚴厲，覺得干不下去的，或者有更好選擇的，可以提前謀出路。”
更有甚者，為了湊夠不合格的名額，有部門負責人將已經過世的員工的名字拉進來湊數（據說在GE就發(fā)生過）。
第二種 雨露均沾、輪流坐“莊”
去年是張三得A（優(yōu)秀），今年就是李四得A；去年是王二得C（不合格），對不起，今年該劉五得C了。別怪哥下手狠，怪只怪這可惡的考核制度和不講情面的人力資源部，我也是沒有辦法才出此下策。
第三種 用“民主”名義假公濟私
這一招也很厲害，最常用的臺詞是：“我一向很民主，你干的怎么樣，我說了不算，相信群眾的眼睛是雪亮的�！�
然后召集團隊成員一起議，或者干脆采取投票的方式，憑借一種類似集體歧視的方法，將那些與同事關系不睦、領導不喜歡的人排擠出團隊。
第四種 不會哭的孩子要吃虧
俗話說，會哭的孩子有奶吃，關鍵就在于這個“會哭”。光說你干的好不行，你得拿出材料證明你干的好才行。
有人把這種方法叫做自我舉證，據說華為針對一些難以量化的工作考核就是這么干的。所以他們的員工必須掌握PPT匯報技能——干得好也要匯報的好。
至于有沒有“以客戶為中心”不知道，但有沒有“對上負責”很快就能看出來，員工的去留有時完全取決于上司的一念之間。
第五種 看誰倒霉
誰干的不好實在找不出來，那就抓鬮，誰抓到算誰倒霉——當然這種做法是玩笑，但誰又能排除沒有現實的翻版呢？
于是，確定不合格人員名額，成了公司與部門負責人、人力資源部門與其他部門、主管與員工之間一輪又一輪的博弈，其本質上就是為了“過關”——過上司的關，過考核部門的關，過公司硬性規(guī)定的關。并不能體現強制分布法的真正用意，與考核目的也背道而馳。
為什么要搞強制分布？說到底，就是讓“能者上、平者讓、庸者下”，保持企業(yè)的“活力曲線”。
出發(fā)點是好的，但在實施過程中往往會遭遇很多現實困境——知和行的脫節(jié)，這就勢必造成“上有政策、下有對策”的結果。所以從這一點來看，作為管理當局，也怪不得各級主管，因為他們是在規(guī)則內行事。
實際上，無論是誰，涉及到對人的評價和區(qū)分，無論是態(tài)度上還是道德上，無論是能力上還是績效上，要做出明確的區(qū)分，難度都很大。一旦操作不當，就會引起無休止的爭議。
這種強制區(qū)分的矛盾心理集中體現在各級主管身上。
首先，他們會遭遇立場上的困境，既不能損害公司的集體利益，又要維護好部門的局部利益，還要兼顧到員工的個人利益，想要各方面都照顧到非常困難。
其次，他們會遇到情感上的困境，他們需要屬下平時用心工作，免不了多加關懷，但是在關鍵時刻卻又不得不“忍痛割愛”，很難下得了這個決心。
最后，他們會面臨缺乏工具上的困境，主管對員工的考核缺乏令人信服的績效衡量標準，缺乏客觀有力的證據呈現，只能以態(tài)度差或辦事不力為由加以貶斥、扣分直至評為不合格。
于是，我們看到很多公司出現這樣一種奇觀：為了湊考評名額，大家都在想盡辦法鉆規(guī)則的縫隙。
強制區(qū)分的存廢之爭
考核要不要強制區(qū)分，其實一直存在兩種聲音。
一種當然是要強制區(qū)分。這一點在企業(yè)管理層當中表現明顯，他們往往擔心“吃大鍋飯”的問題——如果考核沒有區(qū)分，如何知道哪個干得好哪個干的差？這對于干的好的、能力強的員工明顯是一種負激勵，而能力差的員工則可以濫竽充數、高枕無憂地混日子。
做主管的如果都想做好人，那誰來做惡人？
只有考評沒有強制區(qū)分就等于走走形式，相當于卸下了主管頭上的緊箍咒，讓其對屬下放松監(jiān)管甚至隨心所欲，導致組織人員臃腫、績效不彰。
他們認為，或許這種強制分布方法不甚合理，但誰又能找到十全十美的考核方法？況且，這個世界上原本就沒有絕對的公平，更不可能存在一套完美的考評方法。如果存在個別的不公平現象，那也是事出有因，要么是個人利益服從集體利益，要么個人不適應請另謀出路。
管理層有管理層的難處，我們再回歸到強制分布法本身，如前文所述，按照杰克.韋爾奇在GE推行的理念，就是保持企業(yè)的“活力曲線”。其實，這里面隱藏著兩個假設：
一個假設是正態(tài)分布，也就是干的非常好的和非常差的比例都極少，位于正態(tài)分布曲線的兩邊，干的一般的`占絕大多數，位于正態(tài)分布曲線的中間區(qū)域。
另一個假設是通過制造內部區(qū)別實現內外部流動。組織就像一個肌體，它想獲得成長，就需要新陳代謝——將一些無用或者老化的物質代謝出去，將一些優(yōu)質的能量補充進來。
但是通過人為制造差別
來實現這一目標
未必能達到預期
很多時候甚至是“拔苗助長”
員工績效不彰除了自身的原因，也有可能是用人不當造成。如果一個公司的氛圍積極向上、工作節(jié)奏緊張，不適應這種環(huán)境和工作節(jié)奏的人自然會流失，不需要過多的人為考核去干涉。
另一種是不強制區(qū)分，其理由是：強制區(qū)分成了政治博弈的工具，比如用作淘汰人員的殺手锏，會令企業(yè)員工人人自危，反而加深了員工之間的隔閡，導致團隊不和諧，發(fā)生“各人自掃門前雪”的現象，所以要廢除強制區(qū)分這種做法。
既然不強制區(qū)分，其替代品之一是“企業(yè)文化”，即在內部倡導一種積極向上、和和氣氣的團隊氛圍，總結起來，就是一起工作、一起合作、一起發(fā)財、一起實現“共產主義”。
不區(qū)分的替代品之二是“機制創(chuàng)新”，比如通過內部創(chuàng)業(yè)、員工持股計劃、長期激勵等方面的一系列的改革，達到一種“誰貢獻多、誰獲益大”的理想狀態(tài)。
怎樣區(qū)分才合理？
強制分布也稱為“硬性分配法”“高斯分布”，該方法來自于正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律。
在相同條件下隨機地對某一測試對象進行多次測試時，測得的數值在一定范圍內波動，其中，接近平均值的數值占多數，大于和小于平均值的頻率近乎一樣，遠離平均值的占少數。
這種分布規(guī)律稱為正態(tài)分布，用曲線表示出來就稱為正態(tài)分布曲線，呈現出左右對稱的特點。在考核上，預先確定評價等級以及各等級在總數中所占的百分比，然后按照被考核者績效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級，即為強制分布考核。
但是，這個世界有很多地方不符合這種分布情況，比如某個事件的熱度，可能會迅速上升，然后緩慢降低熱度。
德魯克在《管理：使命、責任、實務》一書中指出：社會現象不服從自然界中的“正態(tài)分布”，而幾乎總是按指數方式分布的——即典型的曲線是雙曲線形式。
早在19世紀，帕累托在研究財富分布時，就發(fā)現了財富分布遵循冪律分布，其特點是少數人壟斷了大部分財富，即我們經常所說的二八定律，這就涉及到接下來要說的冪律分布。
冪律分布，即個體的規(guī)模和其名次之間存在著冪次方的反比關系。類似如馬太效應，長尾理論，帕累托法則，原理差不多，其應用場景除了“長尾理論”之外也大同小異。
近些年，以美國Ernest O'Boyle（厄內斯特·奧伯伊爾） 和Herman Aguinis（赫爾曼阿吉斯）為首的研究團隊進行了許多研究。兩位學者采用客觀績效進行分析，他們分析了包括63萬個樣本的數據庫，職業(yè)涵蓋研究者、音樂家、政治家、運動員等多個職業(yè)。
結果發(fā)現：當用客觀績效時，績效呈現出大部分人低績效，少部分人高績效的特征，符合冪律分布。而傳統(tǒng)績效考核結果中的正態(tài)分布其實是由于主管主觀打分造成的假象，為了避免造成績效評估過于寬松或者過于嚴格，主管往往都會平均化地打分，人為制造了績效的平均化。
在《從0到1》這本書中有這樣一個觀點：“最重要的事情都是獨一無二的，一個市場可能會勝過其他所有市場。時機和決策也要遵循冪次法則，某些關鍵時刻遠比其他任何時刻重要。”
無獨有偶，李開復在一次專題演講中認為，創(chuàng)業(yè)人才也符合冪律分布，他說：“人才其實也是非常符合Power Law（冪法則）。
我們在學校里面老師還是把我們分成了ABCDEF，100分、90分、50分，但是我們如果真的接觸過最頂尖的人才，就像你們在座的每一位最棒的創(chuàng)業(yè)者，或者你們公司最棒的工程師，或者你們公司最棒的產品經理，或者是業(yè)界最棒的投資人，這些人絕對符合Power Law而不符合Normal Distribution（正態(tài)分布）。
也就是說，最棒的工程師的價值是左邊的無限大，一個普通工程師跟他是不能相比的。有時候我們會因為一些傳統(tǒng)的東西而看不清現實。我在十年前就說過，一個普通的工人跟頂尖的工人不會相差太多，但與一個工程師的差別則是巨大的。”
近些年，越來越多的大公司（如GE，微軟）開始放棄以人才正態(tài)分布為假設的績效考評系統(tǒng)。
根據以上這些材料，需要總結一點的是，企業(yè)的知識工作者越多，其人才越遵循冪律分布法則，一兩個超級明星員工所創(chuàng)造的價值超過一百個以上普通員工所創(chuàng)造的價值。
其實，無論是強制分布也好，還是冪律分布也罷，脫離公司業(yè)務性質和人才構成現狀，進行簡單生硬的套用，都會犯本本主義的錯誤。有的可能符合強制分布，有的可能符合冪律分布，有的可能二者都沾一點邊，但并不完全符合，因為這里有一個前提條件——即存在統(tǒng)一的、客觀的績效衡量標準。
績效考評一定要區(qū)分，但應該按照一定的邏輯區(qū)分，而且要根據企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務和人才的變化，進行動態(tài)化的調整，而不是籠統(tǒng)地搞一刀切或者生搬硬套地往一種方法上靠。
這就需要HR非常清楚企業(yè)的業(yè)務和組織形態(tài)，非常清楚公司的人才結構和市場稀缺的崗位。一個優(yōu)秀的HR，不僅要看一個籠統(tǒng)的比例（優(yōu)秀的或者不合格的），還要仔細撥開里面看具體的結構。
比如整體績效不合格的人員先設想占5%，然后撥開去看研發(fā)、銷售、專業(yè)、輔助等不同類型的崗位人員，是不是符合先前的預判，有些崗位的人員可能會大于5%，有些稀缺性的崗位人員可能一個都沒有。
總之，具體問題具體分析，而不是什么都要走套路，結果被自己給玩死，那就是得不償失、不知變通了。
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