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管理者應具備的能力參考（精選11篇）
中層管理人員不論是作為一名執(zhí)行者還是一名領導者管理人員應該具備的八項能力，都必須通過別人來完成任務。那么 管理者應具備的能力有哪些呢?下面是小編整理的管理者應具備的能力參考，歡迎閱讀參考！希望可以幫助到有需要的朋友。
管理者應具備的能力參考 1
1、激勵的能力
優(yōu)秀的管理者不僅要善于激勵員工，還要善于自我激勵。要讓員工充分的發(fā)揮自己的才能努力去工作，就要把員工的要我去做變成我要去做，實現這種轉變的最佳方法就是對員工進行激勵。如果我們用激勵的方式而非命令的方式向員工安排工作，更能使員工體會到自己的重要性和工作的成就感。激勵的方式并不會使你的管理權力被削弱。
相反的，你會更加容易的安排工作，并能使他們更加愿意服從你的管理。作為一個管理者，特別是高層管理者，每天有很多繁雜的事務，及大量棘手的事情需要解決，另外，還要思考公司的發(fā)展和未來。即便如此，管理者還必須始終保持良好的心情去面對員工和客戶。管理者的壓力可想而知。自我激勵是緩解這種壓力的重要手段。通過自我激勵的方式，可以把壓力轉化成動力，增強工作成功的信心。
2、控制情緒的能力
一個成熟的領導者應該有很強的情緒控制能力。當一個領導者情緒很糟的時候，很少有下屬敢匯報工作，因為擔心他的壞情緒會影響到對工作和自己的評價，這是很自然的。一個高層管理者情緒的好壞，甚至可以影響到整個公司的氣氛。如果他經常由于一些事情控制不了自己的情緒，有可能會影響到公司的整個效率。從這點意義上講，當你成為一個管理者的時候，你的情緒已經不單單是自己私人的事情了，他會影響到你的下屬及其他部門的員工；而你的職務越高，這種影響力越大。
當管理者在批評一個員工時，也要控制自己的情緒，盡量避免讓員工感到你對他的不滿。為了避免在批評員工時情緒失控，最好在自己心平氣和的時候再找他談話。另外，有些優(yōu)秀的管理者善于使用生氣來進行批評，這種批評方式可能言語不多，但效果十分明顯，特別適用于屢教不改的員工。這種生氣與情緒失控不同，它是有意的，情緒處于可控狀態(tài)。
雖然控制情緒如此重要，但真正能很好的控制自己情緒的管理者并不多，特別是對于性情急噪和追求完美的管理者而言，控制情緒顯得由為困難。有一個簡單的方法可能會對控制情緒起到一些作用。當你非常氣憤的時候，做可以這樣做：默念數字，從1到20，然后到戶外活動5分鐘。
3、幽默的能力
幽默能使人感到親切。幽默的管理者能使他的下屬體會到工作的愉悅。管理者進行管理的目的是為了使他的下屬能夠準確、高效的完成工作。輕松的工作氣氛有助于達到這種效果，幽默可以使工作氣氛變得輕松。
在一些令人尷尬的場合，恰當的幽默也可以氣氛頓時變得輕松起來�？梢岳糜哪u下屬，這樣不會使下屬感到難堪。當然，對于那些悟性較差或頑固不化的人，幽默往往起不了作用。幽默不是天生的，幽默是可以培養(yǎng)的。再呆板的人，只要自己努力都可以逐漸變得幽默起來。美國前總統(tǒng)里根以前也不是幽默的人，在競選總統(tǒng)時，別人給他提出了意見。于是他采用了最笨的辦法使自己幽默起來：每天備一篇幽默故事。幽默不是諷刺，諷刺別人會使人厭惡，甚至產生對抗。諷刺式的幽默會讓別人感覺你在利用別人的弱點或短處，會產生很不好的影響。
4、演講的能力
優(yōu)秀的領導者都有很好的演講能力，特別是那些著名的政治家，無一例外是演講的高手。演講的作用在于讓他人明白自己的觀點，并鼓動他人認同這些觀點。從這點出發(fā)，任何一名管理者都應該學會利用演講表達自己。管理者演講的對象不一定是很多人，可能僅僅是自己個別的下屬；演講的場所不一定是在會場上，很可能是在與下屬溝通時。演講的意義并不局限于演講本身，演講可以改善口頭表達能力、增強自信、提高反映能力。這些素質會使你在對外交往和管理下屬時使自己游刃有余。
一個人的演講能力主要與他的演講次數成正比，與其他因素無關。也就是說，即便一個口才很笨拙的人，只要不斷的去演講，就會成為演講高手。培養(yǎng)自己演講能力的唯一可行辦法就是去演講，如果你比較膽怯，可以在人少的場合演講。實際上，演講最難的就是第一次，只要克服了心理障礙，演講并沒有什么難度。
5、傾聽的能力
很多管理者都有這樣的體會，一位因感到自己待遇不公而憤憤不平的員工找你評理，你只需認真地聽他傾訴，當他傾訴完時，心情就會平靜許多，甚至不需你作出什么決定來解決此事。這只是傾聽的一大好處，善于傾聽還有其他兩大好處：
1、讓別人感覺你很謙虛；
2、你會了解更多的事情。 每個人都認為自己的聲音是最重要的、最動聽的，并且每個人都有迫不及待表達自己的'愿望。在這種情況下，友善的傾聽者自然成為最受歡迎的人。如果管理者能夠成為下屬的傾聽者，他就能滿足每一位下屬的需要。如果你沒有這方面的能力，就應該立即去培養(yǎng)。培養(yǎng)的方法很簡單，你只要牢記一條：當他人停止談話前，決不開口。
出色管理者應該具備的十大素質：
(1)處事冷靜，但不優(yōu)柔寡斷
出色管理者都具有處事冷靜的特點，他們善于考慮事情的多個方面或問題涉及的各利害關系方，不易沖動行事。 優(yōu)秀管理者雖然處事冷靜，但并不優(yōu)柔寡斷，他們往往會在周密思考后果斷作出決定或清晰地闡明自己的觀點。 具有這種特征的管理者往往能使事情或問題得到比較妥當的處理，同時又有利于形成良好的人際關系。
(2)做事認真，但不事事求“完美”
出色管理者深知經商和科研不一樣�？蒲袀戎刈非蟮氖菄乐�、精益求精；經商側重追求的是效益、投入產出比。 出色管理者做事非常認真仔細，但他們同時也非常懂得什么事情需要追求“完美”(盡善盡美)，什么事情“差不多就行”(達到基本標準)。 具有這種特征的管理者往往能把事情“做對”，并且能比一般人更容易創(chuàng)造出價值。
(3)關注細節(jié)，但不拘泥于小節(jié)
出色管理者善于關注事情的細節(jié)，善于留意觀察身邊的人和事。他們善于抓住問題的要害，善于將問題“扼殺”在萌芽狀態(tài)。 出色管理者雖然善于關注細節(jié)，但他們不會過分拘泥于小節(jié)，不會在意別人的一點小過錯或小過失。 具有這種特征的管理者往往能大幅度減少“問題”的發(fā)生，日常管理工作也會井然有序。
(4)協商安排工作，絕少發(fā)號施令
管理者不是發(fā)號施令的“監(jiān)工”。一個能讓下屬主動“追隨”的管理者，依賴的是他(她)的個人魅力和領導力，而不是他(她)手中的“權利”。 出色的管理者絕少對下屬發(fā)號施令，他們往往采用和下屬商量的方式布置和安排工作。 具有這種特征的管理者往往能讓下屬真正“心甘情愿”地完成好被安排的任務，這樣的管理者也往往能營造出和諧團結的團隊氛圍。
(5)關愛下屬，懂得惜才愛才
出色管理者善于尊重和關愛下屬，他們往往視同事如“兄弟”，懂得怎樣去珍惜和愛護與自己朝夕相處、共同拼搏的“戰(zhàn)友”。 具有這樣特征的管理者往往會讓下屬有一種“如家”的感覺，無形中也讓大家更積極、更主動、更無怨無悔地付出。
(6)對人寬容，甘于忍讓
出色管理者胸懷寬廣，對人寬容、甘于忍讓，他們善于將心比心，善于考慮別人的難處和利益，善于“挖起荊棘并種下玫瑰”。 具有這種特征的管理者往往易于形成良好的人際關系，并往往能在需要時，得到別人最真誠的支持和幫助。
(7)嚴以律己，以行動服人
出色管理者不會讓自己獨立于各種規(guī)章制度之外，他們往往身體力行、為人表率，用自己的實際行動來影響和帶動身邊的人。 具有這種特征的管理者往往“其身正，不令而行”。
(8)為人正直，表里如一
出色管理者為人正直、表里如一。他們往往對人一視同仁、處事公平公正。沒有暗箱操作；也不會當面“抹蜜餞”，背后“捅刀子”。 具有這種特征的管理者往往使人有“安全感”并能得到別人充分的信任。
(9)不滿足于現狀，但不脫離現實
出色管理者不滿足于當前的業(yè)績，他們都有比較高遠的目標和追求。他們不滿足于現狀，但決不會脫離現實，他們總是一步一個腳印為更高更遠的目標而奮斗。他們非常清楚自己的將來會是怎樣，而怎樣才是他們想象中的將來。
管理者應具備的能力參考 2
建筑工程施工全過程質量控制與管理是一個貫穿整個建筑工程的重大問題。其中涉及到施工工序，工程產品質量的管理，施工人員的管理以及施工機械設備的管理等等。它關系到建筑工程質量，施工人員的人身安全等重大問題，管理中稍有不慎，就有可能造成各方面重大損失。
1、建筑工程施工管理的特點
建筑工程施工本身就是一個龐大的復雜的過程，它要受到建筑材料、建筑工程設計、地形、天氣、機械設備、人力資源水平、施工人員態(tài)度等諸多因素制約，任何一環(huán)出現問題，都會對工程管理增加難度。由于建筑工程的復雜性，管理人員無法對每一個環(huán)節(jié)進行全面的了解。很多質量變化難以察覺，例如建筑材料如過有人用不合格產品代替不合格產品，一旦未被發(fā)現，在建筑工程中使用，必然會給建筑工程埋下隱患。工程是有單一性復雜性的項目。每一個工程的建設都有其自身的特點和功能，并不像流水線一樣所有產品一成不變。不同的環(huán)境，不同的功用，都會造成質量要求的不同，這對工程質量的管理提出了更大的挑戰(zhàn)。建筑工程不光要限于施工工藝，投資人財力，等主體因素約束，還要受到很多客觀因素的制約。工地地形，當地氣候，法律政策，當地文化，風俗習慣甚至一些地區(qū)的宗教信仰等等都會成為限制工程質量的因素。管理人員必須要綜合考慮這些客觀因素，對建筑工程管理拿出最合理的方案。
2、建筑管理人員應具備的素質
2.1知識素質
建筑工程管理人員要在工程中承擔工程管理任務，實現工程的目標，要解決工程中國的問題，首先必須掌握相關的知識。首先，具備較強的技術素質，必須掌握先進的工程技術知識，當前大部分建筑管理人員都能具備這一素質。其次，要具備較強的管理和經濟素質，許多建筑工程管理人員對經濟學和管理學方面的知識知之甚少，認為有經驗就行，但隨著市場經濟向縱深發(fā)展，各種經濟關系，縱橫交織，錯綜復雜，這要求建筑工程管理人員必須有良好的經濟學造詣和管理學修養(yǎng)。
2.2能力素質
僅僅只有知識卻不會運用于實踐的管理者也不是合格的管理人員，社會所期望的建筑工程管理人員應具有良好的決策、計劃、組織、溝通、協調、應變和創(chuàng)新能力。由于建筑工程對社會的重要作用和建筑工程管理職業(yè)的特殊性，建筑工程管理人員需要有特殊的職業(yè)道德要求。在中國傳統(tǒng)文化中有這樣的觀點：“有德有才是圣人，有德無才是賢人，無才無德是廢人，有才無德是小人”，當前工程管理人員存在著工程道德缺失問題，因此要加強職業(yè)道德教育，優(yōu)秀的管理者應具備一個良好的社會道德品質和經營管理道德品質。因此應培養(yǎng)建筑工程管理人員樂崗敬業(yè)、誠信、合作精神、使命感和責任感。
3、提高建筑管理人員素質的措施
3.1切實執(zhí)行持證上崗制度
從20世紀80年代以來，為了加強工程建設管理，提高建筑工程技術和管理人員素質和工作水平，我國國家人事部與建設部一起，相繼在建設工程領域建立了多種執(zhí)業(yè)資格制度，勞動部和社會保障部等部門還設立了眾多的職業(yè)資格認證制度，雖然當前已經有這一整套的執(zhí)業(yè)資格制度，但現實中存在著大量的“掛靠”現象，很多年輕人考執(zhí)業(yè)資格證的唯一目的就是為了“掛靠”獲得相應的收入，現實生活中有一部分執(zhí)業(yè)人員和實際的在崗管理人員并不是同一個人，這從根本上制約了建筑工程管理人員素質的提高。所以要想真正提高素質首先必須禁止“掛靠”切實執(zhí)行持證上崗制度，嚴格審查持證人和管理人資料，并在執(zhí)業(yè)過程中不定期抽查，確保持有資格證者和在崗者是同一人，只有這樣才能通過執(zhí)業(yè)資格制度真正提高管理人員素質。
3.2優(yōu)化執(zhí)業(yè)資格考試方法
目前各種建筑類執(zhí)業(yè)資格考試中最大的共同點就是大部分考試內容都在教材上，很多內容都需要記憶，對實踐經驗要求并不嚴格，雖然對工作年限有要求，但沒有要求具體是在什么崗位上的工作年限，這樣很多年輕人的'記憶力很好可以一個人考很多個證，但一些年紀大的有豐富實踐經驗的人由于記憶力較差所以很難通過考試，而建筑工程管理人員需要職業(yè)者既有理論知識也要有豐富的實踐工作經驗，這使得取得執(zhí)業(yè)資格的大部分人最終并不能達到合格的建筑工程管理人員素質要求。因此，建筑類各種執(zhí)業(yè)資格考試中應嚴格專業(yè)要求，所報執(zhí)業(yè)資格考試應與所從事崗位相一致，考試內容中應加大實際管理問題分析內容的比例，既要滿足知識面的要求也要滿足實際工作經驗的要求，這樣才可以保證取得執(zhí)業(yè)資格的人員具備執(zhí)業(yè)能力。
現代社會是一個快速發(fā)展知識經常性更新的社會，如果不能及時更新自身的知識必將被社會所淘汰，建筑工程管理人員要持之以恒地堅持在工作中學習，在學習中工作，在實踐中提高，要認清自身素質與形勢要求的差距，樹立終生學習的觀念，提高學習的自覺性，變被動為主動，充分發(fā)揮個人的主觀能動性，積極投入到學習中去，以堅持不懈的精神，抓緊進行知識更新，增強工作能力，提高自身素質。學習的形式可以是通過實際工作中感悟和領會、繼續(xù)教育、討論會和講座等。為了保證建筑工程管理人員素質和工作水平，除了要嚴格執(zhí)行執(zhí)業(yè)資格外，對于取得執(zhí)業(yè)資格后的實際管理水平也要有一個公正的考核制度，這就要求對已經具備執(zhí)業(yè)資格的人員有一個有效的績效考核制度�？梢远ㄆ诘幕虿欢ㄆ诘膹母鞣矫媪私飧鲌�(zhí)業(yè)人員的工作能力和成果，對那些不具備素質要求的執(zhí)業(yè)人員應取消其執(zhí)業(yè)資格，以此激勵建筑管理人員在取得執(zhí)業(yè)資格后仍要不斷提高自身素質。
管理者應具備的能力參考 3
我認為，最重要是三點是；會做人，會做事，會算帳。
首先，什么叫會做人？
善與人相處是也，做人是一門高深學問，但也靠天分，性情孤拐者做不來就是做不來。大家看過新紅樓夢的就知道，最會做人的是薜寶釵，像寶釵，見了一個管家婆子都含笑欠身曰“姐姐坐”，對下人和長輩一樣的都很尊重，知情達理、克己復禮做到了家，難怪賈府上至賈母下到長工丫鬟都很喜歡她，成為做了寶玉的媳婦；而黛玉呢，雖然聰慧無比，琴棋詩畫樣樣俱佳，尤其詩作更是大觀園群芳之冠。但狹隘自私而不合群，雖性格細膩卻生性孤傲，多愁善感而我自猶憐、刻薄尖酸而不寬容，最后紅顏薄命；
會做人的標準是什么？能得到圈子或者團隊里大多數人喜歡與擁護，能獲得關鍵少數（如你的老板，老板的老板，你流程上下游的客戶等）的認可與欣賞！中層主管不僅要善于修身自省，樹立正確的價值觀，有一些普世認可的品德，如誠信、正直、謙虛、積極、上級、敬業(yè)，自強不息、樂觀與責任感，而且能不以惡小而為之，不以善小而不為，唯賢唯德能服于人，善于團結他人、帶動他人，合群、利他、有同理心和共贏力，能成人之美、與人為善、助人為樂；替人揚善，總之，一個會做人的人，自己的內心世界一定很強大，有普世的基本價值觀，在團隊中總是充滿人格魅力和個人影響力，大多數人都會擁護與支持他，希望他好；而領導與團隊都很信任他，他的人際關系處理的很圓融；
其次，要會做事！包括5個方面：
本身想做事。也就是說在做事時需要有激情，完成了領導布置的.任務只是盡了本分，而做了領導沒有說的事，則靠的是悟性了。因此我長說，有責任心可以把事情做完，但有用心的人可以把事情做的完美；
確實能做事。就像大家所知道的那樣，知識、經驗、技能與人脈的儲備是能做事的保證。
可以做成事。做了，不等于做完了；做完了不等于做好了；結果一定要和目標掛鉤，沒有結果的努力都是0；
從來不壞事。大刀闊斧的改革在方式上表現得很有魄力，但未必能達成最后漂亮的結果；建言獻策也許體現你的觀察能力與水平，但你的非建設性建議也可能“沒做成事先壞了事”。
大家能共事。山楂樹之戀的男女主角都是新人，而配角多是影后影帝，張藝謀的導演功底確實無可挑剔；能推動別人讓別人表現才能真正體現導演的水平，整合團隊優(yōu)勢讓他人做主角是作為一個團隊領袖的必要條件，否則即便是英雄，也是孤單的英雄。
只懂如何做人，不懂做人之道，就不會受人歡迎；不懂做事之道，就不能把事情做得盡善盡美。會做人并不等于會做事，會做事也不等于會做人，兩者之間雖然有著緊密的關系，但決不能簡單地畫等號，會做人不會做事，是一個殘缺的人；會做事而不善于做人，在做事的過程中也容易犯錯誤，甚至處處碰壁。所以我們必須把這兩個方面結合起來，互為促進，相輔相成。
總之，做人講究謀略，善于審時度勢，張馳有道，才能在社會競爭中立于不敗之地，在人際交往中游刃有余，左右逢源；做事必須講方法，要求穩(wěn)且穩(wěn)中求進；絕不可過度的做超能力之外和無把握性的事，不能盲目死拼、死磕，否則你只會碰得頭破血流、輸得個體無完膚。
最后，會算帳！
公司發(fā)展到一定規(guī)模，管理達到一定階段，經理人的財務管理能力與知識尤其重要，所有企業(yè)的經營都是追求利潤的最大化可發(fā)展的可持續(xù)；在企業(yè)的起步階段，生存是第一追求，因此業(yè)務與銷售優(yōu)先，這個時候善銷售善拓展的主管老板最喜歡；進入發(fā)展階段后，前臺（銷售，商品，人員）和后臺的協同（物流、商品）同等重要；達到一定規(guī)模進入成熟期后，財務管理和治理風險成為老板最關注的事情；大參林發(fā)展到現在，已經進入成熟期，我們每一個財務主管都需要知道，自己和部門要做什么，怎么樣的策略做成本最低，大概要花多少錢，花了后直接和間接的輸出是什么？投入和產出比與標桿企業(yè)的差距在哪里？我們可以怎么優(yōu)化與改進不足？這牽涉到部門的預算，總之要學會算帳。
管理者應具備的能力參考 4
溝通能力
為了了解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。唯有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
所謂的溝通(communication)即是在于將自己的資訊、情感訊息傳達給他人，并且希望借此得到對方反應的一種言語行為。以下羅列的六大重點，就是主管與下屬溝通時，所必須注意的重要事項。
1．當你有事情必須求助下屬的幫助時，最好能明確告知下屬你的用意，像是你希望他如何進行，又為何會挑選他執(zhí)行這項任務，以及其他相關的具體事項。若是抱持著“既然是上司所指派的工作，下屬無須知道太多，只要聽命行事即可”的態(tài)度，那么，負責協調的中間管理者就沒有存在的必要性，而這往往也是最為笨拙的溝通方式。
2．管理者與下屬溝通時，最好避免抱持“高度主管立場”的自我意識；事成之后，不要忘了任務或工作的成功，也是源自于下屬辛苦的執(zhí)行，故應當給予部屬適當的獎賞與鼓勵。
3．身為中間管理職位者，除了要消化上級的命令外，也要以自己的方式將訊息傳遞給下屬，讓其明確得知。然而，包含動機因素的建設性談話容易為一般人所忽略，所以，千萬不要讓自己成為上級發(fā)布命令，再傳達給下屬的傳聲筒，也應避免人云亦云的說話方式。
4．管理者與下屬溝通時，不妨在進入談話主題之前，先詢問下屬的意見，才能充分掌握下屬對于接下來的談話內容，所抱持的關心度、興趣，以及理解的程度。
5．遇到迫不得已的狀況，導致計劃變更時，管理者必須對下屬坦誠相告，讓其明了情況，并且盡可能告知下一步可能會采取的應變措施，以便讓下屬有時間做好準備。
6．當你發(fā)現下屬在你下達命令時，臉上總是“按照你說的去做，不就得了”的不耐煩表情，或是讓你感覺到他有一種“人在屋檐下，不得不低頭”的受辱感時，你就必須開始反省自己平常的言論是否過于獨斷專行，是否因而忽略了下屬的想法與感受，造成下屬對你的不信任。
此外，管理者若要在工作上有效地與下屬溝通，也要有為下屬設想的認知。換句話說，管理者應該試著以下屬的角度，看待下達命令者所傳達的訊息內容，并且試著易地而處，去發(fā)現自己能否從下達命令者的聲音、姿態(tài)、視線，得到理解、認同，以及共鳴。
協調能力
優(yōu)秀的管理者必然具備了高度的協調能力，他可以化解部屬之間的爭端，部門之間的矛盾，不會對組織內部的沖突視而不見，或是隨著員工的情緒而上下波動。面對沖突事件時，他會召集相關部屬，直接理清沖突的原因，并且在沖突萌芽之際，就立即采取化解之道，甚至化阻力為助力。
一般說來，當部屬之間在利益、意見、態(tài)度和行為方式等方面，產生了不協調與矛盾的狀況時，沖突往往也會伴隨而來。而這類人事沖突又會對日常的工作秩序造成不同程度的危害，對于公司發(fā)展目標的實現，更會產生難以預估的負面效應。
不管是哪一類的沖突，總是由道德行為、個人價值觀，以及情感上不能相容的矛盾點所形成，因為每個人的生長環(huán)境、脾氣、個性不一，所以會有差異或矛盾是理所當然的。但是，雙方如果一直不能在矛盾點取得平衡，或是彼此始終不能相互諒解，那么日積月累的不滿發(fā)展到一定的程度后，就會加速沖突的發(fā)生。
社會學家認為，一個群體之間的矛盾，就像是一個正在充氣的大氣球，必然會越積越多，因此，必須在達到爆破的極限前，先釋放出一些氣體，以避免沖突的表面化。由此看來，管理者適時紓解部屬之間的矛盾情緒，也就顯得格外重要。
當組織內部有人對關心的議題或相關人士，做出比較偏激的批評后，負面的評價緊接著就會被廣泛流傳；這種批評充滿了情緒性的反應，而且傳染得相當快速。這些情緒性的態(tài)度一旦外顯，就會在組織內部引發(fā)對立，尤其是當部分人士的需求無法獲得滿足時，對立的情況將會迅速惡化，嚴重者甚至還會爆發(fā)大規(guī)模的沖突對峙。
舉例來說，假使一家公司制定了合情合理的福利制度，但卻未曾讓員工提出異議，那么當某部分員工的需求得不到滿足，或者認為待遇不公平時，此福利制度的疏失，可能就會被無止境的夸大、強調，進而影響到所有人。如此一來，原本規(guī)劃完善、立意良善的福利制度便會顯得漏洞百出，少數人的不滿也演變成全體員工的憤怒。
由此可知，一個管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者對于情節(jié)嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。
值得注意的是，管理者在確定議題與行政策略之前，應當提請組織成員獨立思考，以便集思廣益，讓決策更加符合實際條件。而在決策醞釀階段，管理者應要求成員提供意見，并相互溝通想法，進而尋求各方意見的平衡點。
由于每個人思考的角度不同，所以免不了會有意見不合的狀況發(fā)生，管理者在面對立場不同的意見時，在初始階段就要進行協調，千萬不要等決策定案后，才讓員工提出反對意見。因為，此時事情的變動性、嚴重性和影響程度，往往會比決策初期要來得高，反彈的聲浪也可能因此擴大，管理者若這時才發(fā)現問題而要著手化解，必然會事倍功半，徒增困擾。
規(guī)劃與統(tǒng)整能力
管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規(guī)劃時，更要能妥善運用統(tǒng)整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。
一般來說，好的管理者在做出攸關組織利益的重大決策后，都會盡快知會各部門，因為當組織需要總動員時，成功的管理者會凝聚組織成員的力量，而非坐看組織成為一盤散沙。尤其在面對龐然雜亂的資源時，好的管理者能發(fā)揮高度的統(tǒng)整能力，把每一個人安放在正確的工作崗位上，借以發(fā)揮最大的團隊力量。
然而，無論如何策略規(guī)劃，或是制定何種方法增加員工的工作效率，最重要的仍是——高層管理者必須有擔當、具有責任感。約翰·米勒(John G．Miller)所著的《QBQ——問題背后的問題》一書中，就曾提及這個概念。我們常常造訪業(yè)務往來的公司，向他們提出問題及需求，但是多半都不能立即找到業(yè)務負責人，等了半天后，就是沒有人愿意出面說：“對!這件事是我負責的�！�
米勒在書中提到，有一次，他到加油站附設的便利商店買咖啡，可是咖啡壺是空的，于是他跑去和柜臺的小姐說：“對不起，咖啡壺空了�！惫衽_小姐一聽，只是站在原地，用手指著不遠處的同事說：“咖啡歸她的部門管�！泵桌諏λ幕貞械襟@訝，他心想：“部門?在這個和我家客廳同樣大小的小商店內，還分什么部門?”
事實上，許多企業(yè)或是公司都有這種狀況，只要工作一旦出了問題，各部門常會相互推卸責任，沒有人肯承擔錯誤。米勒認為，多思考一些有擔當的問題才能改善組織、改進生活，每個人都要以“該如何”來發(fā)問，而不是以“為什么”、“什么時候”、“是誰”作為主題來提出問題。而且，在敘述事情時，要盡可能包含“我”字在內，而不是一味地說“他們”、“我們”、“你”或“你們”。最重要的是，要把焦點放在具體的行動上，而不是找理由解釋無法行動的原因。
對于管理者來說，規(guī)劃與統(tǒng)整能力的具體實踐就是“行動”，行動的結果就是解決，不行動只能維持現狀，并讓事情發(fā)展停滯或倒退。因此，盡管行動有可能會帶來錯誤，但也會同時帶來學習和成長，所以管理者除了要培養(yǎng)規(guī)劃與統(tǒng)整能力外，更要具備高度的行動力!
決策與執(zhí)行能力
在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。
常言道：“無不可用之兵，只有不可用之將。”一個管理者若無法妥善分配公司資源，或者無法制定正確的決策，即使擁有再優(yōu)秀的團隊也是無用。因此，管理者在制定決策的過程中，要善于采納建言，以及適時征詢部屬意見，就算部屬對決策沒有異議，管理者也不應就此以為自己的計劃完美無誤，或是受到了眾人的認可。因為部屬多半會礙于管理者的職場優(yōu)勢，而選擇不當面提出批評，所以管理者應鼓勵部屬發(fā)表不同意見。
至于如何鼓勵下屬發(fā)言?管理者可以多用疑問句，少用肯定句，不要讓部屬感到壓迫，與此同時，也可主動提出自己對決策的疑慮，引導部屬提出見解。當管理者廣納部屬的意見后，就能修正自己擬定的方案，明確制定出更完善的決策。另外值得注意的是，當管理者要采用某位部屬的意見時，也要顧及意見未被采用者的感受。
首先，管理者要肯定其他部屬的辛苦付出，再以委婉的語氣說明意見不能被采用的原因，并且盡量不要讓部屬們產生“勝利者和失敗者”的感受，否則他們彼此之間將會產生隔閡或心結，進而劃分為兩派不同的小團體。
此外，語言是人類溝通的工具，但是在溝通過程中，經常會發(fā)生很多謬誤的情況。這是因為每個人對語言的解讀程度、表達能力不同，所以同樣的一段話，說的人可能自覺十分清楚，但是聽的人卻覺得無法理解。有鑒于此，管理者在確定決策方案，預備下達執(zhí)行指示時，要注意確認“6W、3H、1R”此十項原則，才能讓部屬確實地執(zhí)行決策。
這十項原則即是：
1．What：何事?先傳達清楚要交派屬下做什么事。
2．When：何時?即限定事情要在什么期限內完成?
3．Who：何人?意即針對何人發(fā)布，執(zhí)行命令。
4．Where：何地?該在何地實行計劃?
5．Why：為什么?即制定計劃的理由、目的為何?
6.Which：何者?即制定策略的施行先后次序為何?
7．How：如何做?指實施的方法與手段。
8．How many：多少數目?指手中掌握資源的數量有多少?
9．How much：多少數量?指執(zhí)行此事的“力道”、“力度”要有多深?
10．Result：意即管理者要設定應達成的預期目標。
以上這十項是嚴密的`確認重點，但并非要全盤照做一遍，重點是要把它們牢記在心，視情況隨機應變，不要讓自己遺漏任何環(huán)節(jié)。在按照上列方法確認，并且下達指示之后，管理者接下來的工作，就是掌握全員的執(zhí)行成效與進度了。
培訓能力
管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務。
聰明的管理者會盡量往下授權，讓員工參與可行的計劃，并讓員工代表公司對外洽公，這些都是可以培養(yǎng)員工自信心、決斷力的好方法。事實上，培育下屬的方法有很多種，像是有計劃性與持續(xù)性的培育、通過業(yè)務發(fā)展來培植人才等等。其中，最基本的培訓方法，則是以下所列出來的四點：
1．以教育為主的指導培育法
這是最基本、最直接的栽培法，舉凡下屬不知道的知識、技能、工作態(tài)度，或是其他相關的學習領域，管理者以教導、說明、建議、交談等方式，直接給予下屬指導與教授。
2．以見習為主的指導培育法
這是讓部屬借由觀察上司的處事風格、態(tài)度、行動、行為而學習的方法。管理者若采用此法，就會成為下屬見賢思齊的范本，假若管理者能制造一個讓下屬可以模仿、關心、思考的環(huán)境來培育下屬，也不失為一個有效的指導方法。
3．以體驗為主的指導培育法
讓下屬實際參與工作的進行；分擔部分工作責任給下屬；釋出一些工作許可權讓下屬發(fā)揮；要求下屬寫工作報告；或者促使下屬多發(fā)表言論等做法，都是管理者借由讓部屬親身經驗，快速達到自我成長目標的指導培育方法。
4．以動機為主的指導培育法
成長的原動力來自于自我學習，故與其讓部屬被動地接受外界的教導，管理者有時不如給予下屬主動學習的動機。而管理者要做的事情，就是從旁給予激勵、贊美、安慰，接受下屬的疑問，充當下屬的咨詢對象，或者將較難解決的工作交由下屬處理，借以激發(fā)下屬的潛能。
統(tǒng)馭能力
有句話是這樣說的：“一個領袖不會去建立一個企業(yè)，但是他會建立一個組織來建立企業(yè)�！备鶕@種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業(yè)。但無論管理者的角色再怎么復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。
優(yōu)秀的管理者懂得信任部屬，并真心關懷部屬，也知道感恩，不會一心只想控制、支配員工，而是時時激勵大家的工作干勁，以順利完成工作目標。簡單地說，沒有人希望自己的上司是斤斤計較、冷血無情的人，他必須關心客戶與公司營運，甚至敏感地注意員工的心情。
成功的管理者是一個為了幫助他人而工作的人，他會讓員工體會到工作是一種樂趣，并對工作充滿期待，如果管理者只想榮耀自身，他就不是好的管理者。讓部屬心甘情愿的順服，而非陽奉陰違的屈從，固然一向是管理者的重要課題，但是要怎么做才能讓人愿意為你做事呢?其實只要掌握人際互動所需注意的五個關鍵，便能輕松達成！
1．Courtesy(禮儀、招呼)
不管世界怎樣改變，惟一不會改變的是人際關系。我們要以敞開彼此的心胸為出發(fā)點，不但要先打開自己的心房，積極拓展人際關系，并且也要讓他人敞開自己塵封的心。
2．Contact(接觸、交際)
人際關系的基礎來自于溝通橋梁的打造。成功的管理者除了要努力與下屬拉近距離外，更要積極制造溝通的機會，以及創(chuàng)造溝通的渠道。
3．Conference(交談、商談)
人際關系好比一座雙向往來的橋梁，不能只有單向的通行，應該是雙方互通有無的來往。所以，管理者要采取積極的態(tài)度與部屬交談，并且盡可能做到雙向溝通。
4．Confedence(相互信賴)
為了不在人際關系的橋梁上發(fā)生交通事故，雙方都應該要為建立良好、安全的橋梁而努力，并且盡力將溝通的范圍擴大。
5．Cooperation(協助)
一個安全、完善的溝通渠道，要靠雙方的努力才有可能實現。因此，溝通渠道功能的補強，也是不容忽視的重點。
管理者應具備的能力參考 5
管理學上有個著名的“彼得原理”，講的是在組織中每個人最終都晉升到那個他“不能勝任”的崗位。員工如果表現優(yōu)秀，經過一段時間就會得到晉升，直到晉升到某個職位，他的表現不再突出，他就會停留在這個崗位上。邏輯上看，沒毛病。
照這個說法，組織內現任崗位上的人大部分都是“不勝任”的，因為只有小部分人獲得了提升，而大部分人都沒能得到晉升的機會。從這個角度看，這個理論似乎又立不住腳。
那么到底什么樣的人最終可以獲得機會的垂青，一個合格的管理者又是怎樣煉成的呢？
帶著這個問題，我閱讀了很多書籍也找不少前輩請教，因為所處的環(huán)境以及角色認知不同，大家給我的答案形形色色，似乎都有道理但又難免以偏概全。
目前，我能找到的最有價值的答案來自于《領導梯隊》，這本書將領導力的發(fā)展分為了6個階段——
一線經理：從管理自己到管理他人
部門總監(jiān)：從管理他人到管理經理人員
事業(yè)部副總經理：從管理經理人員到管理職能部門
事業(yè)部總經理：從管理職能部門到管理事業(yè)部
集團高管：從管理事業(yè)部到管理業(yè)務群組
CEO：從管理業(yè)務群組到管理整個公司
雖然由于公司性質、規(guī)模、業(yè)務類型、組織架構都很不同，但基本上都可以按照這個分類劃分到不同的管理階段。
這個分類給我?guī)淼膯l(fā)主要有兩點：
一是管理者的成長需要一個完整的鍛煉過程。只有在經歷了相對完整的管理經歷后才可能具備足夠的管理技能和經驗來應對復雜的情況。這需要管理者自身的學習和積累，也需要組織提供恰當的機會和平臺。
二是管理者在不同階段需要修煉的功夫是不同的。本書作者拉姆查蘭提出應當從領導技能（勝任新職務所需要的能力）、時間管理（時間精力的配置方法）以及工作理念（工作的意義感和節(jié)奏感）三個方面修煉自己、實現轉型。
記得大約7年前，我在為某位領導準備一份重要的'演講材料時提出過一個觀點——
基層管理者主要考驗執(zhí)行力
中層管理者主要考驗判斷力
高層管理者主要考驗影響力
如今看來，還缺少了重要一關：統(tǒng)御能力，暨統(tǒng)率、駕馭的能力。當管理者遇到沖突時，一味依靠上級解決問題肯定是缺乏擔當的表現，但硬來通常也是行不通的，這需要借勢取勢、綜合協調、統(tǒng)籌兼顧等多方面的功力，需要依靠足夠的耐性、勢能以及魅力來推動工作的開展。
所以，我覺得一個合格的管理者需要經過執(zhí)行力、判斷力、影響力、統(tǒng)御力四個階段的修煉才能擔當重任。
1. 執(zhí)行力，要聰明而非盲目
一流的執(zhí)行力遇到錯誤的指令將會演變成一場災難。因此我強調的執(zhí)行力絕非毫無疑義地執(zhí)行上級指令，而是要充分結合實際情況，必要時應當反饋有價值、有建設性的意見建議，確保整體目標、舉措更加合理。
需要特別指出的是，這個世界從來不缺那些所謂的“惟命是從”式的執(zhí)行力，真正令人尊敬的管理者總會適當地給出更加“聰明”的解決方案。
2. 判斷力，要清醒而非盲從
當管理者從基層進階到中層，面臨的情況就會相對復雜。這時，決定一個團隊戰(zhàn)斗力強弱的不再僅僅是執(zhí)行力上的差距，還有目標、步調以及監(jiān)督手段的高低。一個重要的標志就是，這個團隊的管理者是否懂得“取舍”，讓團隊的力量主要集中在那些真正重要的事上。
隨大流當然相對安全，但容易泯然眾人。保持清醒可能會招來非議，但至少不會忘記初心。為了使命感去工作，而非隨波逐流忍受。紀伯倫曾經說過：“不要因為走的太遠而忘記我們?yōu)槭裁闯霭l(fā)。”
3. 影響力，要積極而非消極
影響力是用一種別人所樂于接受的方式，改變他人的思想和行動的能力。從領導力的角度來看，這應當是管理的“高階形式”，我們通常所說某位領導有著“人格魅力”就是影響力的一種積極表現。不可否認的是，在激勵手段和領導權威逐漸失效的今天，能夠通過個人影響力來推動一個組織的前進是種難得的能力。
需要關注的是，管理者也是人，也會有情緒。必須要把握好尺度，在積極正面和消極負面的影響方面安排好配比，讓下屬感受到你的真誠的同時可以被你激勵。
4. 統(tǒng)御力，要平衡而非正確
高層管理者面對的情況復雜、矛盾交織、利益訴求多變，如何在紛繁聒噪的表象中看透問題本質并且能夠做到想明白、有辦法、牢牢把握工作的主動權可以看出一個管理者的段位。在宏觀層面，管理者需要增強辯證思維和戰(zhàn)略思維能力；在微觀層面，管理者需要平衡各方利益妥善推動發(fā)展。
這就一定會牽扯到“是否正確”的問題？我的觀點是，高層管理者一定要有Zoom Out的本領，將視野拉升到更高的層面，站在更高更遠的角度來思考和判斷。
修煉了這四種能力是否就可以不斷晉升了呢？其實也未必。不過不管怎樣，這樣的人到了哪里都會發(fā)展得不錯吧。我一直認為，現代組織管理不能還按照老一套“控制、管教”的思維去做，更多的應當是站在如何陪伴、培養(yǎng)、賦能于人的角度來思考問題。
如今，任何組織都無法保證個人的“安全”。個人命運，其實也真的不必捆綁在組織之上，甚至與所處的行業(yè)也沒有太大關系。始終相信選擇企業(yè)、選擇行業(yè)，不再是選擇一生的事業(yè)，而是你獲得成長經驗值的階梯和道路。
你要做的其實只有一件事，就是讓自己越來越好。
管理者應具備的能力參考 6
1、溝通能力。
為了了解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
2、協調能力。
管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者對于情節(jié)嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。
3、決策與執(zhí)行能力。
在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。
4、規(guī)劃與統(tǒng)整能力。
管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的'策略規(guī)劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規(guī)劃時，更要能妥善運用統(tǒng)整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。
5、統(tǒng)馭能力。
有句話是這樣說的：“一個領袖不會去建立一個企業(yè)，但是他會建立一個組織來建立企業(yè)�！备鶕@種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業(yè)。但無論管理者的角色再怎么復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。
6、培訓能力。
管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務。
管理者應具備的能力參考 7
1、自我管理以身作則
銷售管理者堅持原則并善解人意，在企業(yè)制度上要以身作則，不能強制屬下遵守，講誠信，要實現對下屬的承諾，但也要適當偽裝。了解員工的出身、家庭情況、興趣、專長、思想、困難、潛能等，并能在員工需要時伸出援手。但是銷售管理者在回款、政策、制度等原則性問題上要堅持己見。
比如公司交給你一項新制度，除在指定吸煙區(qū)內吸煙，禁止任何人在辦公區(qū)內吸煙，公司吸煙的人很多，包括你本人也是吸煙愛好者，你應該用何種表達方式宣布這項規(guī)定呢?這就牽扯到原則問題了，所以作為企業(yè)領導者既要表明你了解喜歡吸煙者不同意之處，也要一起遵守這項新政策，不能給自己開小灶，哪怕一次都不能出現，否則將會影響到員工的情緒和態(tài)度。
2 、獲得權力和影響力
銷售管理者要為遇到困難的下屬的利益出面調解，給有能力的下屬一個合理的安置，得到超預算支出的批準，在公司會議上控制項目討論的議程，能很快、經常接觸高層，很早得到公司有關決策和政策調整的信息。在日常工作中銷售管理者經常會遭遇這樣的事情，對某件事情請決策者批示，往往會拖很長時間，結果最后的答復是“忘記了”要么就是“你怎么不提醒我”之類的話語，作為銷售管理者如何化解這一矛盾呢?有時也是決策者對銷售管理者的一種職能考驗，因此作為銷售管理者在與決策者申請某件事情的時候，首先要制定至少兩種以上的方案供決策者選擇，只要讓決策者選擇其中一個合適的答案即可，這樣就能大大提高工作效率了。
3、處理好團隊內部與外部關系管理沖突
沖突是為了有效完成企業(yè)制定目標和創(chuàng)新發(fā)展的必然產物，沒有沖突就沒有創(chuàng)新，沒有沖突就不會前進，沖突又是建立在部門之間或個人之間的基礎上的，彼此間應互相支持和理解，互相協調，一旦沖突激化，銷售管理者就必須出面進行解決。
4、建立和發(fā)展和諧高效的銷售管理團隊
企業(yè)發(fā)展，營銷是龍頭；營銷發(fā)展，團隊是龍頭，這是很多企業(yè)的共識。優(yōu)質訂單獲取的能力，是企業(yè)生存和發(fā)展的基石，而這一切的取得離不開市場一線沖鋒陷陣的營銷將士。企業(yè)的成功離不開高效的銷售管理團隊。為什么企業(yè)出現低績效，要了解低績效究竟是因為能力問題?還是態(tài)度問題?要從根本上解決問題。
(1)能力問題給予輔導態(tài)度問題給予激勵
作為管理者在員工長時間低績效的情況下，首先要思考的不是解決問題的辦法而是要調查清楚是導致低績效的問題是什么?是員工的能力問題?還是態(tài)度問題?若是能力問題給予輔導，自己不能輔導的可以整合資源，利用外界給予輔導，加強技能管理。若是態(tài)度問題要給予激勵，增加下屬的自信心。
例如下屬王剛在聆聽你給予有關工作計劃說明時，呈現出十分有信心以及躍躍欲試的膜模樣，但實際采取行動時，卻有知易行難的窘境，所以開始失去了耐心。此時你應該怎么做呢?說先分析王剛聽說工作計劃后表現出的態(tài)度十分有信心并躍躍欲試，這說明他本身態(tài)度是沒有問題的，為什么采取行動時卻又知易行難了呢?由此可以看出是王剛能力上出現了問題，那么作為領導此時應該肯定他的努力，并針對他的困難給予更得當的示范，鼓勵他再多試試。以此來提高員工的工作能力。
(2)揚善于公堂歸過于私下
再在比如某公司姚運非常喜歡打籃球，并在公司內部組織了一個籃球隊，并且有1/3以上的同事都已經參加了籃球隊，但是由于姚運過于擔當、熱心以致耽誤工作，影響到工作的`進度，作為領導又該如何呢?如果強制管理會影響到他對籃球隊興趣，若不聞不問，工作勢必會受到更大的影響。以上可以看出姚運工作效率低下的主要因素在與他態(tài)度的問題，所以銷售管理者就要揚善于公堂，歸過于私下，不能打消員工的積極性。給予適當的激勵，找他一起探討解決之道，既不影響他對籃球隊的積極性，同時還把耽誤的工作彌補回來何樂不為呢?
(3)贊美也有保質期贊美要及時
贊美要在恰當的時機去表達，才能起到相應的效果，錯過了最佳時機，如同過時的時裝一樣，費力不討好。比如在你的指導下，王剛在工作計劃的能力上已有不錯的進展，也因此在工作效率和態(tài)度上開始有良好的轉變，此時你會怎么做?安排一項簡報，請他與其他同事分享改變前后的差異，并加以肯定他的努力。其實分享也是一種成長，在工作中有很多這樣的人針對某件事情自己琢磨已久沒有好的方法解決，可能在跟別人不經意談起的時候自己就想到了辦法從而提升了個人能力。
(4)銷售管理人員激勵——調動下屬積極性
激情從何而來?授予偉大的使命感，是對下屬最好的肯定；時刻充滿危機感，是前進的一切動力；與團隊建立深厚感情，也是提高員工忠誠度的有效方法；團隊領導者的情緒、做事風格、為人處事等等都能影響到你在員工心中的地位，簡介影響到工作情緒。
(5)分析銷售管理人員士氣低落的原因
為什么銷售管理人員士氣低落，缺乏激情，首先要分析銷售管理人員士氣低落的原因。是不是對下屬控制過嚴、制定工作標準不合理或配額不合理、管理水平低、工作評價不到位或缺乏工作認可、缺乏上下左右的有效溝通、沒有工作地位、不被公平對待、缺乏對上司的信任、薪金制度不合理、才與用不匹配、下屬沒有安全感、提升政策或發(fā)展空間小、不合理的區(qū)域設計。
(6)管理者明顯低估了自己影響下屬行為的潛力
銷售管理者總是以沒有充分贊賞下屬所做的工作，總是自以為是對事不對人，對下屬個人問題的關心不夠，體諒和幫助不足作為工作的重點，忽視對工作安全沒有保障，缺乏優(yōu)厚的工資，沒能合理安排有興趣的工作，為下屬提供晉升的機會和位置，對員工個人的忠誠不夠，沒有良好的工作條件，講求技巧的懲戒。而下屬往往側重于對充分贊賞所做的工作，在工作中做到對事不對人，對于個人問題能給予積極的體諒和幫助等問題的看法。
應對幾種情緒的激勵方法對于員工存在的情緒不外乎以下三種不滿抱怨、疲憊茫然、飄飄然。經常不滿抱怨者主要表現出牢騷滿腹，散步負面言論，影響團隊的穩(wěn)定性和團結性。對于疲憊茫然者，往往工作節(jié)奏遲緩，整日若有所思，說話減少，不善言談，總是感覺工作沒有意思。飄飄然者往往趾高氣揚，愛當面點評他人和公司，極易損害個人利益及公司形象。在工作中任何的不滿情緒都可能影響到工作的進度，影響到團隊的穩(wěn)定性，銷售管理者適當授權予銷售管理人員，恰到好處，不僅能激發(fā)銷售管理人員的激情，也能提高工作效率，提升業(yè)績。
(7)銷售管理者授權有六個步驟
一、向員工表達對他的信任；
二、說明目標，想要達到什么樣的目的；
三、給予適當的權利，充分發(fā)揮員工的能力；
四、征詢下屬的構想，并給與鼓勵；
五、提供協作，給予支持；
六、監(jiān)督查核，分析最后的結果。
在銷售管理者授權予銷售管理人員時，賦予下屬使命感加善意的謊言再加上行動，在調動銷售管理人員激情上以及激發(fā)潛力上有顯著的效果。
管理者應具備的能力參考 8
1、眼光長遠
管理者應具備哪些能力的小故事三則 有兩個企業(yè)都想在某郊區(qū)投資地產，就各派了專員前去調查那里的情況。結果甲企業(yè)的專員在考察之后，向公司報告說：“那里人口稀少，房產業(yè)發(fā)展機會渺茫，房子修好了也沒有人來住。”而乙企業(yè)的人則在考察之后，向公司報告說，“該地雖然人口稀少，但環(huán)境幽雅，人們厭倦了城市的喧囂，定會喜歡在那里置業(yè)生活�！惫徊怀鲆覍T的所料，隨著城市包圍農村，城里人越來越向往農村生活，尤其是一些農家樂，辦得更是如火如荼。所以乙企業(yè)的投資是明智的。
一個鼠目寸光，只看見眼前事物的表象，那么他的動作很可能都是短期行為；一個高瞻遠矚，眼光放得很長遠，就能使企業(yè)獲得長遠的利益。真正有所成就的人，必須學會思考，而不要因循舊制。
2、明智的一厘米
撐桿跳名將布勃卡有個綽號“一厘米王”。因為在重大比賽中，他幾乎每次都能刷新自己保持的紀錄，將之提高一厘米。
巴塞羅那奧運會前，有人披露出其中的奧秘，此公訓練時經常越過6.25米的'高度，但在正式比賽中他從不拿出真本事，而是一厘米一厘米地提高自己的紀錄。因為他與贊助人和運動會組織者有約，每破一次紀錄可得75萬美元的獎金，所以大幅度提高成績是不明智的。
布勃卡如此這般，稱雄多年。當然，他的聰明是以實力為基礎的。
有時候，可持續(xù)發(fā)展比一下子就到達頂峰要明智、經濟得多。在努力向上的同時，留點余地給明天，未嘗不是一個明智之舉。
3、兩個老婆
從前，有個人去拜訪多年沒見的好友，發(fā)現好友竟然已娶兩房，兩個老婆長相與身份、地位相差極大，就忍不住問其原因。好友回答說：“長得漂亮的是李員外的千金，總以為漂亮所以舉止傲慢，可是我卻不認為她多漂亮，所以讓她干粗活；另一個黑黑的是街頭賣燒餅的女兒，從小凡事都很謙虛，我卻不認為她丑，就讓她管錢財�！�
對人才的甄別，應從本質上去認識。這樣，你才不會錯失千里馬，誤把朽木當塊寶。
管理者應具備的能力參考 9
1、智力能力
智力能力可分為概念化能力、判斷力和邏輯思維能力三個方面。
概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的內在聯系，并從系統(tǒng)的角度進行分析。概念化能力有助于管理者把握全局，并能深入的系統(tǒng)地分析問題和解決問題。判斷力是通過管理者對已知信息的處理，對事物發(fā)展趨勢進行方向性把握的能力。判斷力有助于管理者在進行部門規(guī)劃和工作計劃時，提高工作效率和準確度。邏輯思維能力是指管理者對一些事物進行的符合常理的判斷。較強的邏輯思維能力有助于提高管理者實際工作行為的有效性。
2、管理能力
管理能力可分為規(guī)劃能力和行動能力。規(guī)劃能力是指充分調配現有資源制定達成工作目的計劃的能力，中層管理者應該具有達成本部門工作目標的規(guī)劃能力。行動能力是指在工作中采取積極主動的行動策略的能力。在實際工作中，很多事情在行動之前不可能進行100%的充分的準備，這就需要中層管理能夠在有很多不確定因素存在的情況下，對環(huán)境進行客觀、正確的.判斷，并采取積極的行動。
3、人際交往能力
在工作中，人際交往能力可分為對上級交往能力，平級交往能力和對下屬交往能力。對上級的交往主要是接受上級的任務和對任務的向上級的反饋。平級交往主要是部門協調及部門溝通。對下屬的交往主要是布置工作任務及進行工作指導等。不論是對哪一級的交往，溝通的能力非常重要。中層管理者不但要能準確的領會對方表述的意圖，還要能準確的把自己的意圖準確的表述給對方。
4、自我控制能力
自我控制能力包括情緒控制能力，自我估計能力和環(huán)境適應能力。對管理者而言，情緒化的語言和行為并不能解決任何工作中的問題，反而會讓其他員工喪失對你的認同。所以，控制好自己的情緒，理智、客觀的對待工作中的各種問題，就顯得非常重要。自我估計能力的強弱體現出了管理者是否有自知之明，沒有自知之明的管理者不可能是一個明智的管理者。由于職務或者工作環(huán)境的變動，管理者是否能夠繼續(xù)有效地進行工作，勝任自己的崗位，這體現了管理者適應能力的高低。
管理者應具備的能力參考 10
懂得激勵員工
想要成為企業(yè)中一名優(yōu)秀的管理者，要善于發(fā)現員工身上的優(yōu)點，懂得如何激勵員工。通過激勵員工，能夠充分的調動員工的積極性，讓員工能夠更努力的工作，實現自身的價值。
在管理者應具備的能力中，其中比較重要的就是懂得激勵員工。領導層在日常的管理中，管理者不是用非命令的方式，而是用激勵的方式來不斷地激勵員工，讓員工感到自己才是企業(yè)的主人。
懂得控制自己的情緒
一位合格的管理者，在管理企業(yè)的過程中，要能夠控制自己的情緒�？刂魄榫w的能力，也是管理者應具備的能力之一。當管理者的情緒非常低落時，很少有員工敢向管理者匯報工作。
一個管理者情緒的好壞，直接會影響到員工的情緒，同時也會影響到整個公司的氣氛。如果管理者的情緒非常的差，控制不了自己的情緒，將會影響整個公司的.工作效率，打消員工的積極性，對企業(yè)產生負面的影響。
懂得傾聽的能力
現在很多的管理者都會有一些體驗，有一些員工會覺得管理者對待自己不公平。管理者要嘗試和一些員工進行溝通，要懂得傾聽其他人的心聲。管理者善于和員工溝通，讓員工發(fā)現管理者的優(yōu)點。傾聽也是管理者應具備的能力之一，通過傾聽這種方式，能夠拉近與員工之間的距離。
管理者應具備的能力參考 11
企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地，獲得持續(xù)健康的發(fā)展，打造卓越的領導力是關鍵。培育卓越的領導力，首先要求企業(yè)必須構筑一個強有力的核心團隊并使它高效運轉。其次，作為企業(yè)的領導人，應根據實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領導方式。企業(yè)文化和領導力是同一問題的兩個方面，要想打造卓越的`領導力，企業(yè)還要必須塑造自己的價值觀并始終以這一價值觀來指導行動。
優(yōu)秀管理者應具備的六大能力
1、溝通能力。為了了解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
2、協調能力。管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者對于情節(jié)嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。
3、 規(guī)劃與統(tǒng)整能力。管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規(guī)劃時，更要能妥善運用統(tǒng)整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。
4、決策與執(zhí)行能力。在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。
5、培訓能力。管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務。
6、統(tǒng)馭能力。有句話是這樣說的：“一個領袖不會去建立一個企業(yè)，但是他會建立一個組織來建立企業(yè)�！备鶕@種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業(yè)。但無論管理者的角色再怎么復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。
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