創(chuàng)業(yè)啟示錄:一個百億級市場的創(chuàng)業(yè)項目是如何失敗的

時間：2022-08-23 03:27:13 創(chuàng)業(yè)項目我要投稿

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　　當項目宣告死亡之時，我的心情很奇怪，既不悲傷也無失望……我感覺自己像是看了一部好長好長的電影，甚至在影片落幕后不由得松了口氣：終于結(jié)束了。

創(chuàng)業(yè)啟示錄:一個百億級市場的創(chuàng)業(yè)項目是如何失敗的

　　曾經(jīng)，我以為創(chuàng)業(yè)是一件很壯烈很男人的事情，縱使失敗也有慘烈的姿態(tài)，死得像個戰(zhàn)士。但實際上，在創(chuàng)業(yè)中犯下那么多錯誤后，我發(fā)現(xiàn)我的項目分明是一個千瘡百孔的病人，垂死掙扎后如預(yù)期般崩塌，和壯烈沒有半毛錢關(guān)系。

　　商業(yè)方向選擇比努力重要得多

　　創(chuàng)業(yè)的過程實際上是一大堆互相關(guān)聯(lián)、彼此影響的選擇題。其中還隱含著一個特殊機制：最初的幾道題會影響到你之后所有的選擇傾向。

　　1.我們放棄了賺錢的傳統(tǒng)模式，選擇了燒錢做規(guī)模拿融資的“互聯(lián)網(wǎng)模式”

　　做這道題時正是互聯(lián)網(wǎng)最狂熱之時，所有人都以為互聯(lián)網(wǎng)無所不能、所向披靡。相比兩年前那個浮夸的氛圍，我們是很踏實認真的人，但作為上進青年的我們亦渴望能用互聯(lián)網(wǎng)變革傳統(tǒng)，為更多人創(chuàng)造更大價值。幾個月后，我們拿到了兩家知名VC的天使融資，兢兢業(yè)業(yè)地向著下一輪走去。

　　然后，下一輪沒來，資本寒冬來了。更致命的是整整花了2年時間，我們的互聯(lián)網(wǎng)模式都沒跑通。沒跑通的原因，和最開始的認知、過程中的做法相關(guān)。盡管我們有一個很靠譜的核心團隊，盡管我們付出了巨大的努力也取得了一些成就，但都白搭了。

　　回到最初，如果選擇的是賺錢的傳統(tǒng)模式，我有信心一年150萬凈利潤三人分。但我想說的是：實際上不是當初應(yīng)該選擇什么，而是那時的我們做起事情來雖然求真務(wù)實，但在看待創(chuàng)業(yè)這件事上卻是：理念大過現(xiàn)實。

　　2.我們選擇了一個低頻、低利潤的大市場來做互聯(lián)網(wǎng)

　　當時我們認為低頻不是什么問題，我們可以從低頻切入，先吊打傳統(tǒng)，再拓展至高頻。但是，移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展至今，其最深層的游戲規(guī)則已從無數(shù)結(jié)果中得到昭示：只有兼具高頻需求和大市場兩點，才能在互聯(lián)網(wǎng)中通過燒錢做規(guī)模存活下來。

　　當時我們認為低利潤不是什么問題，只要有一個廣闊的大市場能讓我們把規(guī)模跑起來就行。但是，在某個時間點上，我突然意識到低利潤是最致命的軟肋。

　　一方面，低利潤讓做大規(guī)模的成本變得很高，進而限制你做大規(guī)模。

　　大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司起量的因素除了更高效就是價格戰(zhàn)。在一個高利潤市場上，發(fā)動價格戰(zhàn)的成本相對低，在一個低利潤市場上，發(fā)動價格戰(zhàn)的成本高得嚇人，因為本來就沒什么降價空間。

　　而為了活下去，你又不能虧損太多，所以你只能尋找其他途徑去做大規(guī)模。但一個低利潤的市場往往是被做爛掉的，取巧的方式幾乎沒有，因此你只能靠不斷將運營精細化再精細化，去硬碰硬。這樣的打法很累，并且也算不上很快。

　　另一方面，更要命的是低利潤讓你的市場體系無法良性循環(huán)。

　　一個優(yōu)秀員工在一家公司能否長期發(fā)展受兩個現(xiàn)實因素的制約：

　　他的不斷付出能為他換來相應(yīng)物質(zhì)報酬，但是我們受限于低利潤，要一層一層分給管理人員和業(yè)務(wù)員的物質(zhì)激勵少；

　　他的不斷付出能讓他在體系中不斷晉升，但是市場的晉升依賴于規(guī)模的擴大，而低利潤束縛了做大規(guī)模的步伐。

　　這兩樣我們都給不到，因此寄托著希望的人才流失掉了。而我們的市場模式，對管理人員的管理門檻要求很高，對業(yè)務(wù)員的素質(zhì)要求也很高；于是人才的培養(yǎng)成本很高。低利潤造成的高流失碰上業(yè)務(wù)本身的高門檻和人才培養(yǎng)的高成本，兩者的矛盾讓整個市場體系陷入死循環(huán)。

　　產(chǎn)品開發(fā)從2個月到2年

　　我們的APP產(chǎn)品開發(fā)簡直是一場噩夢。最開始規(guī)劃的是2個月上線第一版，然后2個月推遲到4個月、4個月推遲到6個月、6個月推遲到1年……直到2年后，項目宣告失敗，我們的產(chǎn)品仍未正式投入使用。

　　1.明明沒犯錯卻錯得特離譜

　　我們的核心團隊里沒人懂產(chǎn)品和技術(shù)。這種情況的最佳做法是：

　　找利益無關(guān)的技術(shù)大牛評估難度和節(jié)奏；

　　找到經(jīng)驗豐富的開發(fā)人員主導(dǎo)產(chǎn)品。

　　實際上，我們也是這樣做的，執(zhí)行得也挺好，感覺事情朝著靠譜的方向在發(fā)展。

　　但是，技術(shù)大牛的評估并不具備現(xiàn)實意義。

　　首先，技術(shù)大牛完全是從他的角度做出的評估。比如一個騰訊的大牛告訴你這個easy啦，是建立在騰訊內(nèi)部的程序員非常優(yōu)秀這個現(xiàn)實基礎(chǔ)上。而作為一個初創(chuàng)公司，我們只能找到很普通的程序員。

　　其次，這個產(chǎn)品所涉及的技術(shù)，大牛都不一定做過，就算從他的角度出發(fā)也不一定估得準。

　　并且，我們把產(chǎn)品交到了一個只是看上去靠譜的傳統(tǒng)開發(fā)手上。找到這人時，我們無比欣慰。

　　這個人是核心成員的親戚推薦。

　　這個人簡直是暖男一枚，跟他聊項目如沐浴春風(fēng)。

　　這個人有十年開發(fā)經(jīng)驗，金融系統(tǒng)都做了無數(shù)，還怕移動開發(fā)不成。

　　但事實很慘痛：這人完全是個忽悠范，各種打太極耍嘴皮，至少耽誤了產(chǎn)品半年的進度。

　　2.嘴上說著敏捷開發(fā)，手上做著重度開發(fā)

　　在正式開發(fā)前，我們面臨一個抉擇：先開發(fā)Web還是APP？為了用戶體驗，我們選擇了后者。后來，投資人也問我們?yōu)槭裁床幌茸鯳eb，我們也說為了給用戶最好的體驗。

　　而后來的事實證明：如果當初做的是Web，整個項目完全可能起死回生。

　　我們要處理的是一個低頻需求，非常適合做Web。

　　做Web可以快速試錯，驗證模式可行性，而APP的重度開發(fā)做下去簡直沒有回頭路。

　　Web的開發(fā)成本極低，做APP我們技術(shù)團隊的支出最高達13萬/月。

　　做Web可以更加聚焦到最重要的功能上，而不是像APP重度開發(fā)什么功能都想做。

　　理念上，我們內(nèi)部不斷強調(diào)“敏捷開發(fā)”，但行動上，完全與之背道而馳。

　　受自身的局限性，懂敏捷開發(fā)和實踐中遵循敏捷開發(fā)是兩碼事。

　　對用戶體驗的錯誤理解，過去我們一直認為保障用戶體驗就要給用戶最完整的功能，但實際上快速做出最主要的功能找用戶來體驗后，根據(jù)用戶和數(shù)據(jù)的反饋優(yōu)化產(chǎn)品才是真正的保障用戶體驗。

　　產(chǎn)品邏輯陷進復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程中，很多次重要的功能，其背后的業(yè)務(wù)邏輯異常復(fù)雜。

　　核心團隊一開始不懂開發(fā)，等到逐漸懂的時候，產(chǎn)品開發(fā)已經(jīng)完全脫離了我們的掌控范圍。

　　我現(xiàn)在還記得產(chǎn)品開發(fā)進行了一年后，負責(zé)產(chǎn)品的伙伴對我說：

　　現(xiàn)在我們的APP后臺已經(jīng)和淘寶的后臺一樣復(fù)雜了。壞處是沒做到敏捷迭代，好處是產(chǎn)品本身已經(jīng)具備相當大的彈性，對將來的拓展和再開發(fā)非常有利！

　　但是，我們能擁有的只有現(xiàn)在而已。

　　3.產(chǎn)品上線后我們立刻調(diào)整了產(chǎn)品方向

　　產(chǎn)品開發(fā)了一年半終于上線了。

　　然后，在還沒有正式給用戶使用的情況下，沒有進行任何試錯的情況下，我們做了三件事情：

　　技術(shù)團隊大規(guī)模裁員，因為公司沒錢了。

　　重新調(diào)整市場模式，因為覺得以前的模式起量不夠快。

　　重新調(diào)整產(chǎn)品方向，因為市場模式變了。

　　于是，產(chǎn)品的開發(fā)又開始了。而下一次上線沒幾天，項目就支撐不下去了。

　　模式探索大幅試錯

　　正式創(chuàng)業(yè)前，我們就有個試錯的信條：小步快跑，不斷調(diào)整。但再次遺憾的是，我們再次做了相反的事。理念和行動在探索的黑夜中特別容易走散。

　　1.主營業(yè)務(wù)的市場模式經(jīng)歷三次大幅調(diào)整

　　第一次調(diào)整后，初期特別痛苦，整個團隊特別不適應(yīng)新的模式。但在調(diào)整中期，經(jīng)過磨合和優(yōu)化后，在關(guān)鍵數(shù)據(jù)上取得大幅進步，業(yè)務(wù)量也較初期實現(xiàn)了翻倍。但是第一個模式仍有它的缺陷：起量速度不夠快和市場體系不具備很好的復(fù)制性。

　　第一個模式試了半年就作廢，開始了第二次大幅調(diào)整。但第二個模式仍然沒有解決第一個模式的問題，業(yè)務(wù)量反而下降了。并且第二個模式還有一個更大的缺陷：人力成本翻了兩倍不止。

　　第二個模式試了半年后又作廢，開始了第三次大幅調(diào)整。但第三個模式本質(zhì)上是對第一個模式的2.0版本，可以說是一次倒回。第三個模式依舊沒有解決上述問題，反而出現(xiàn)了更致命的問題：業(yè)務(wù)量指數(shù)級下跌。

　　在試錯上，市場模式和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品本質(zhì)上是一樣的。都應(yīng)該先選擇一個小的目標用戶群來進行驗證和優(yōu)化，換句話來說就是：用最小成本來試錯。

　　我們在市場模式的探索上本應(yīng)該這樣做：

　　主體上維持第一個模式（有缺陷但能帶來業(yè)務(wù)量），在小范圍里推行第二個模式和第三個模式，以此測試市場反應(yīng)和ROI。

　　但實際上，我們的每次調(diào)整都是徹底推翻以前的模式再徹底重建，每個模式都只試了半年，每次調(diào)整都是大幅投入，最終嘗試到業(yè)務(wù)量崩塌。

　　2.支線業(yè)務(wù)不斷探索但都不了了之

　　主營業(yè)務(wù)不斷調(diào)整的同時，支線業(yè)務(wù)也在不斷探索。然而對于支線而言，公司核心成員根本無暇顧及。招來籌建新項目的人又總是報價高能力低，完全無法承擔(dān)一個新項目的探索與開發(fā)。再加上沒有公司核心成員的監(jiān)管，基本屬于放養(yǎng)。不僅每次都是失敗，而且根本沒有形成任何具有延續(xù)性的方案和沉淀。

　　作為一個初創(chuàng)公司，既然一件事情完全沒有精力去掌控，自己也沒有想得特別清楚，那就應(yīng)該果斷舍棄。

　　風(fēng)險意識近乎為零

　　1.寒冬來了，我們?nèi)匀淮┲奶斓囊路?/p>

　　2016年末，互聯(lián)網(wǎng)資本寒冬來了。但在開年后，我們立刻做了在技術(shù)開發(fā)和市場運營上的大規(guī)模招聘。技術(shù)團隊由3人上升到10人，市場團隊由5名全職上升到近30名。

　　作為一個靠譜的團隊，我們一直在公司開銷上精打細算，力求開源節(jié)流。但我們節(jié)下來的流都是看得見的，在看不見的地方全憑拍腦袋，缺乏財務(wù)預(yù)警機制。

　　不到半年，錢就花完了。

　　2.財務(wù)預(yù)算失控

　　而且我們是在發(fā)不出工資時，才知道錢花完了。

　　一方面，我們把財務(wù)外包給了第三方機構(gòu)，第三方機構(gòu)的出賬速度極慢。另一方面，我們的財務(wù)系統(tǒng)本來就很復(fù)雜，又沒有建立相應(yīng)的預(yù)警機制。

　　結(jié)語

　　創(chuàng)業(yè)失敗后，我沒有一點不甘心。

　　因為……