十六大HR績效考核管理工具

時間：2022-10-16 16:41:41 HR指南我要投稿

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十六大HR績效考核管理工具

　　HR績效考核管理工具總結

　　目標管理法

　　目標管理(ManagementbyObjectives,MBO)源于美國管理專家彼得·德魯克(PeterDrucker)的著作《管理的實踐》，他在本書中首先提出了“目標管理和自我控制的主張”。

　　排序法

　　排序法是指將員工的工作績效進行比較，從而確定每一員工的相對等級或名次。等級或名次可從優(yōu)至劣或從劣至優(yōu)排列。員工工作績效的比較標準可根據員工績效的某一方面(如出勤、事故率、優(yōu)質品率)確定，一般情況下則是根據員工的總體工作績效進行綜合比較。

　　行為錨定等級評價法

　　行為錨定等級評價法也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法是由美國學者史密斯(P.C.Smith)和德爾(L.Kendall)于六十年代提出。行為錨定等級評價法是一種將同一職務工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據，對員工工作中的實際行為進行測評級分的考評辦法。

　　圖尺度評價法

　　圖尺度評價法(graphicratingscale)也稱為圖解式考評法，是最簡單和運用最普遍的工作績效評價技術之一。它列舉出一些組織所期望的績效構成要素(質量，數量，或個人特征等)，還列舉出跨越范圍很寬的工作績效登記(從“不令人滿意”到“非常優(yōu)異”)。在進行工作績效評價時，首先針對每一位下屬員工從每一項評價要素中找出最能符合其績效狀況的分數。然后將每一位員工所得到的所有分值進行匯總，即得到其最終的工作績效評價結果。

　　要素評定法

　　要素評定法是常用的考核方法之一，它是在等差圖表法的基礎上形成的。要素評定法考慮了考核要素的權重因素，將不同的考核項目賦予了不同的權重，并使重要性程度通過各自的分值范圍體現出來，它有條理地憤青了各評定要素之間的關系。

　　360度考核法

　　360度績效評估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效：溝通技巧、人際關系、領導能力、行政能力……通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。

　　關鍵績效指標考核法

　　企業(yè)關鍵績效指標(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。

　　平衡計分卡考核法

　　平衡計分卡(TheBalancedScoreCard，簡稱BSC)，就是根據企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設計的指標體系。按照卡普蘭和諾頓的觀點，“平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎”。

　　532績效考核模型

　　532績效考核模型中的“532'’是指將單件商品的銷售提成假設為“10"，其中個人獲益部分為“5”，小團隊(個人所在部門或小組)獲益部分為“3”，大團隊(整個公司或事業(yè)部)獲益部分為“2”;532績效考核模型就是按照個人“5”，小團隊“3”，大團隊“2”的比例對個人、部門、分公司進行考核的一種利益捆綁方案。

　　PDCA循環(huán)

　　戴明循環(huán)或稱PDCA循環(huán)、PDSA循環(huán)。戴明循環(huán)的研究起源于20世紀20年代，先是有著“統(tǒng)計質量控制之父”之稱的著名的統(tǒng)計學家沃特·阿曼德·休哈特(WalterA.Shewhart)在當時引入了“計劃-執(zhí)行-檢查(Plan-Do-See)”的雛形，后來有戴明將休哈特的PDS循環(huán)進一步完善，發(fā)展成為“計劃-執(zhí)行-檢查-處理(Plan-Do-Check/Study-Act)”這樣一個質量持續(xù)改進模型。戴明循環(huán)是一個持續(xù)改進模型，它包括持續(xù)改進與不斷學習的四個循環(huán)反復的步驟，即計劃(Plan)、執(zhí)行(Do)、檢查(Check/Study)、處理(Act)。

　　魚骨圖分析法

　　魚骨圖分析法是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)明出來，故又名石川圖分析法，它是一種發(fā)現問題“根本原因”的方法，也可以稱之為“Ishikawa”或者“因果圖”。魚骨圖分析法原本用于質量管理領域，后來在企業(yè)的績效管理中也經常應用。

　　杜邦分析法

　　杜邦分析法是利用主要的財務比率之間的關系來綜合地分析企業(yè)的財務狀況，這種分析方法最早是由美國杜邦公司使用，故名杜邦分析法。它是一種用來評價企業(yè)贏利能力和股東權益回報水平，從財務角度評價企業(yè)績效的經典方法，其基本思想是將企業(yè)凈資產收益率逐級分解為多項財務比率積，這樣有助于深入分析和比較企業(yè)經營業(yè)績。

　　雷達圖分析法

　　雷達圖分析法是從企業(yè)的生產性、安全性、收益性、成長性和流動性五個方面對企業(yè)財務狀況和經營現狀進行直觀、形象的綜合分析與評價的圖形，因其形狀

　　6σ管理法

　　六西格瑪(SixSigma)是在九十年代中期開始被GE從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設計、改善和優(yōu)化的技術，并提供了一系列同等地適用于設計、生產和服務的新產品開發(fā)工具。繼而與GE的全球化、服務化、電子商務等戰(zhàn)略齊頭并進，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。六西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標和產品開發(fā)設計的標尺，追求持續(xù)進步的一種管理哲學。

　　HPT模型

　　HTP(HumanPerformanceTechnology)模型即績效干預模式，通過確定績效差距設計有效益和效率的干預措施，獲得所有期望的人員績效。它涉及行為心理學、教學系統(tǒng)設計、組織開發(fā)和人力資源管理多學科理論。

　　標桿分析法

　　標桿分析法是指通過分析先進的行事方式，以其作為標桿和基準，對本企業(yè)的產品、服務、過程等涉及企業(yè)成功的關鍵因為進行改進或改革，以使之成為同行業(yè)最佳。

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